Masterthesis - Socialnet

7 Forschungsergebnisse 79
zu viel (I4, 1029-1030).
Die Rezension der veränderten Aufgaben ist vermutlich auf die Reaktionen und
Rückmeldungen der Fachkräfte des Bereichs Hilfen zur Erziehung zurückzuführen.
I5 differenziert die Mitarbeiterreaktionen entlang des Alters:
Also, ich sach mal, Jüngere finden´s super. Die haben auch überhaupt kein Stress mit
SoPart oder sonst was. Ähm, die haben gerne Struktur und Orientierung und ähm, (.)
finden die Rahmen dann immer noch groß genuch äh der da übrig bleibt, in dem man
ja frei agieren muss und kann. […] Und ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter […] die
haben massive Schwierigkeiten damit (I5, 980-987).
Ferner ist zu vermuten, dass sich bei einer Befragung der Fachkräfte an der Basis
eine andere Gewichtung wie auch Konnotation der Auswirkungen ergeben hätte.
Einen übereinstimmenden Tenor enthielten die Antworten auf die Frage nach den
Grenzen systematischer Steuerung:
Man kann Verfahren standardisieren, aber letztendlich nicht den Einzelfall (378-379).
… der individuelle Bedarf [folgt] eben keiner Prozesslogik (I1, 500-501)
es hört spätestens da auf, wie soll ich mal sagen, dass sie nich wissen, wer morgen
vor der Tür steht. Also, weil wir kennen zwar die Zugänge wer zu uns kommt, aber wir
wissen nicht, […] wann die zu uns kommen und wer zu uns geht. Also, das heißt, ich
kann nur die steuern, die bei uns ankommen. Die Frage: haben wir Fallzuwächse,
haben wir keine Fallzuwächse? Sind´s zu viele oder sind´s zu wenig? Ähm,
entscheiden äh, entscheiden wir nich. Ähm, das heißt, dass die Probleme außerhalb
unserer Kenntnis sich entwickeln und damit nicht steuerbar sind (I3, 855-862).
I3 resümiert:
das heißt, äh die Steuerung funktioniert ähm auf´ner=auf´ner Metaebene. […] Für=für
ganz kleinräumige Situationen eignet sich das nicht (I3, 873-875).
Die Frage nach den benötigten Rahmenbedingungen für die Implementierung und
Weiterentwicklung eines umfassenden und systematischen QM-Systems (30) ergab
bei allen fünf Interviewpartnern ein kollektives Erfordernis: Personalressourcen (I1,
820-823, 838-839; I2, 922-924; I3, 880-881, 893-897, 931-934; I4, 1069; I5, 1300).
Es bedarf jemand, der Zeit und Wissen in den Aufbau, Pflege und Weiterentwicklung
investiert. Darüber hinaus erachtet I1 eine organisatorische Verankerung beim
Jugendamtsleiter als erstrebenswert, damit die QM-Aufgaben abteilungsüber-
greifend ausgerichtet sind, um die Qualität der Zusammenarbeit an den vielen
Schnittstellen zu verbessern (825-830). I2 und I5 geben darüber hinaus noch an,
dass es einer klaren Positionierung und eines Auftrags seitens der Leitung bedarf (I2,
911; I5, 1062-1063, 1070-1071). Als hinderlich werden zahlreiche Aspekte genannt:
QM wie auch Wirkungsmessung sind nicht Grundbestandteil der Sozialar-
beiterausbildung (I1, 923-924, 928-930), daraus resultiert, dass die Führungs-
kräfte nicht ausreichend informiert und geschult sind (I1, 923-950; I5, 956),