Masterthesis - Socialnet

8 Resümee und Rückschluss 82
das durch subjektive Konstruktionen ersetzt wird und dazu führt, dass die Potentiale
eines QMs nur rudimentär ausgeschöpft werden und die QM-Bemühungen sich
vornehmlich auf einem „eigenen hausinternen“ Niveau bewegen; man praktiziert,
„was man meint, was man da machen könnte“ (I5, 1132-1133), d. h. die primäre
Steuerung der Hilfen zur Erziehung erfolgt mit einschränkenden Vorgaben über
professionseigene und qualitätsmanagementunterstützende Methoden (These 2).
Von Seiten des Jugendamtes wurden durchgängig nur in geringfügigem Maße
Personalkapazitäten, auch in Form externer, fachkundiger Spezialisten zur
Implementierung eines QM-Systems und Schulung der Mitarbeiter zur Verfügung
gestellt. Die interkommunal vorgefundene Diskrepanz (These 3) zwischen den in
summa eher unsystematischen Versuchen eines QMs lässt sich insbesondere auf
die jeweiligen Fachkenntnisse des Abteilungsleiters, respektive Nicht-Wissen,
zurückführen. So bilden die QM-Bemühungen bei I1, ohne die Implementierung
konkreter Instrumente, nahezu einen Kreislauf ständiger Verbesserung ab. I3 ist mit
Blick auf die Entwicklung eines (formalen) QM-Systems durchaus am weitesten
fortgeschritten. In beiden Ausbildungsbiographien können theoretische Berührungs-
punkte mit der Thematik im Rahmen der absolvierten Masterstudiengänge
„Sozialmanagement“ (I1) und „Social Services Administration“ (I3) angeführt werden.
Damit zeigt sich die Annahme, dass die entscheidenden Variablen für die
Entwicklung eines QMs, der fachliche Wissenstand sowie die Haltung der
Leitungskräfte sind, als verifiziert (These 4) 72 . Die prägnante Rolle der Leitung weist
auf die Kontext- und Interessenabhängigkeit derartiger Entscheidungen hin.
Ein QM, das Diskurs und Partizipation als eine seine Leitlinien verfolgt, benötigt eine
ausgeprägte Kommunikations- und Beteiligungsstruktur. Im Abgleich mit den empiri-
schen Befunden ist an dieser Stelle, wobei dies bei zunehmender Einrichtungsgröße
analog zunimmt, ein enormes Manko zu konstatieren – im Hinblick auf die internen
wie aber auch externen Interessensträger. Ferner wurden die fehlende Rechtsgrund-
lage für eine Organisationsstruktur und ein homogenes Aufgabenprofil der leistungs-
erbringenden Abteilung, der Mangel an Vorgaben seitens der übergeordneten Hier-
archieebene sowie die Größe der Einrichtung und die nach wie vor als bürokratisch
zu beschreibende Strukturen der öffentlichen Verwaltung als maßgebende Aspekte
für die unsystematischen Bemühungen identifiziert. Resümierend lässt sich feststel-
len, dass trotz aller hinderlichen Rahmenbedingungen in der Implementierung eines
72 Eine Korrelation zwischen dem Haushaltstatus und Personalinvestitionen lies sich nicht ermitteln.