Spurwechsel auf britischen Befehl. - Volkswagen Konzern

ere Ausführung des Vergasers gelang es, einen einwandfreien
Leerlauf und Übergang bei Beschleunigung zu erzielen und den
Kraftstoffverbrauch zu senken, während die Motorleistung um 2
bis 3 PS gesteigert wurde. 320 Im Juli 1947 konnte Martens positiv
vermelden, dass mit Ausnahme der undichten Kraftstoffhähne
frühere Mängel nicht wiederaufgetreten seien. 321
Dass die Inspektionsabteilung zum selben Zeitpunkt ein drastisches
Absinken des Qualitätsniveaus beobachtete, trübte die Freude
umgehend, zumal der in greifbare Nähe rückende Export den
Druck, Qualitätsfortschritte zu erzielen, immens erhöhte. In dieser
Situation trieb Hirst die Qualitätspolitik resolut und systematisch
voran, um den Volkswagen für sein Debüt auf europäischen
Automobilmärkten fit zu machen. In der Direktionsbesprechung
Ende Juli 1947 verkündete er ein Drei-Phasen-Programm zur Weiterentwicklung
des Fahrzeugs. Phase eins beinhaltete die Versuche,
besseres Material zu beschaffen und die Herstellungsgenauigkeiten
einzuhalten. Die zweite Phase sah die Beseitigung von
Fehlern sowie Verbesserungen des Fahrzeugs und der Ausstattung
vor, ohne konstruktive Änderungen vorzunehmen. In Phase drei,
vom Board of Control einstweilen zurückgestellt, sollte die Neukonstruktion
eines Fahrzeugs in Angriff genommen werden. 322
Die deutsche Werkleitung zog am selben Strang, als sie über die
zur Jahresmitte 1947 einsetzenden Qualitätsverschlechterungen
eine sich über mehrere Wochen und Abteilungen erstreckende Ursachendiskussion
führte. Dabei zeigte sich, dass die Qualitätsmän-
weichenstellungen der briten
gel auch auf organisatorischen Defiziten beruhten. 323 Wie der Chef
der Einkaufsabteilung, Paulsen, im Juli 1947 ausführte, blieb das
bestellte Material oftmals vier bis acht Wochen liegen, bis es von
der Eingangsinspektion einer Kontrolle unterzogen wurde. Zudem
hatten es die zuständigen Abteilungen mehrfach versäumt, Änderungswünsche
und modifizierte technische Zeichnungen rechtzeitig
an die Zulieferer weiterzugeben. Zwischen der Identifizierung
und der Beseitigung eines Qualitätsproblems verstrich dadurch
unnötig viel Zeit. 324 Die wegen Materialmangel immer wieder
stockende Produktion ging ebenso zu Lasten der Qualität wie die
schlechte Koordination des Personaleinsatzes. Fehlzeiten von
Facharbeitern schlugen sich in einer steigenden Fehler- und
Ausschussquote nieder, 325 und die „allgemein durch Ernährung
und Aussichtslosigkeit bedingte Gleichgültigkeit“ der Belegschaft
ließ nur wenig auf ein steigendes Engagement in Qualitätsfragen
hoffen. 326
Obwohl innerhalb des deutschen Managements die Notwendigkeit
einer raschen Qualitätsverbesserung unstrittig war, verfügte die
Inspektionsabteilung keineswegs über die nötige Ausstattung und
Rückendeckung. Wie Orlich im Oktober 1947 anmahnte, fehlte es
allenthalben an geeigneten Instrumenten und geschultem Personal,
wobei der im Vergleich zu den Produktionsabteilungen geringere
Verdienst die Attraktivität des Inspektorenpostens minderte
und die Einstellung von Fachkräften erschwerte. 327 Abgesehen
davon, blieb die Inspektion innerhalb des Werks aufgrund ihres
Aufgabenbereichs ein ungeliebtes Kind. Unter den herrschenden
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