Spurwechsel auf britischen Befehl. - Volkswagen Konzern

Die Personalentscheidung des Board of Control bleibt insoweit
bemerkenswert, als sie die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens
über die Loyalität zum Generaldirektor stellte. Münchs Verdienste
waren unbestritten. Er hatte nicht nur Maßnahmen zur Kostensenkung
eingeleitet, sondern auch durch gute Beziehungen zur Arbeitnehmervertretung
und die Umsetzung des alliierten Betriebsrätegesetzes
in einer fortschrittlichen Betriebsvereinbarung die
Demokratisierung der Arbeitsbeziehungen vorangebracht. Gleichwohl
zögerten die Briten nicht, den Industrieanwalt zu ersetzen,
als er nicht mehr funktional für ein Unternehmen war, das an der
Schwelle zum Markteintritt stand und dessen Produkt sich 1948
im europäischen Ausland und auf dem Binnenmarkt behaupten
sollte. Hieraus ergaben sich neue Anforderungen an die Kostenstruktur
des Volkswagenwerks. Maßgeblich für die Personalentscheidung
war zweifellos das Bestreben des britischen
Managements, die guten Exportmöglichkeiten zu nutzen und
die Dollareinnahmen zu erhöhen. Dafür musste die Effizienz
der Fabrik gesteigert werden. 390
Die zentralisierte Unternehmensorganisation
Nach dem Führungswechsel am 1. Januar 1948 trat die britische
Werkleitung in den Hintergrund und ließ dem neuen Generaldirektor
bei der Leitung des Unternehmens weitgehend freie Hand.
Nordhoff nutzte den Autonomiegewinn, um die seit Herbst 1947
diskutierte und längst überfällige Organisationsreform nach seinen
Vorstellungen durchzuführen. Die Dringlichkeit der Maßnah-
der letzte schritt zur pole-position
me bescheinigte erneut ein internes Papier, das der Leiter des
Chassisbaus Ende Februar 1948 an Nordhoff überreichte. Darin
kritisierte Hunecke mit deutlichen Worten die Führungskräfte des
Unternehmens, die sich allen Neuerungen widersetzten. Während
sich die einen „zu alleinigen Herrschern im Betrieb“ machten, seien
die anderen durch die „ungenügende Organisation an Händen
und Füßen gebunden und können sich nicht entfalten“. 391
In diesem Zusammenhang verwies Hunecke auf die bislang nicht
eingelöste Versprechung, ihm die Raum- und Maschinenplanung
für den Chassisbau zu übertragen. Seine Abteilung sei deshalb
gezwungen, für einen seit über zwei Jahren gebauten Wagentyp
eine Unmenge von Vorrichtungen und Werkzeugen neu anzufertigen.
Die normalerweise an die Planung angegliederte Maschinenreparatur
stehe in der betrieblichen Organisation vollkommen
isoliert da, wie auch die so genannten Hilfsbetriebe – Bauabteilung,
Elektroabteilung und Rohrleitungsbau – organisatorisch
schlecht verankert seien mit der Folge, dass Maschinenreparatur
und Rohrleitungsbau ähnliche Blecharbeiten ausführten. Als vorbildlich
erwähnte Hunecke die Organisation beim Hersteller Opel,
wo die Fabrikinstandhaltung die Hilfsbetriebe fest in einer Hand
vereinigte. Der Leiter des Chassisbaus schloss seine kritischen
Einlassungen mit dem Resümee, dass ein sinnvoller Organisationsplan
mit einer genauen Abgrenzung von Rechten und Pflichten
dazu beitragen könne, „den betrieblichen Wirrwarr etwas zu lichten“
und das Fundament für eine harmonische Zusammenarbeit
zu legen. CH3371
123