Spurwechsel auf britischen Befehl. - Volkswagen Konzern

der wandel zum marktunternehmen
Den ersten Schritt zur Ausweitung der Produktion befahlen die
Briten umgehend und setzten für August das Programm auf 1.500
Wagen fest. Ob das Volkswagenwerk diese Vorgabe erfüllen konnte,
hing entscheidend von der Freigabe der notwendigen Kontingente
für Stahl, Textilien oder Glas ab. Lieferzeiten für Stahlbleche betrugen
bis zu drei, für Textilien und Fertigaggregate bis zu fünf
Monaten. Trotz bevorzugter Behandlung wurden dem Volkswagenwerk
die Kontingente bisweilen verspätet zugeteilt, und wegen
Rohstoffmangels konnten die Zulieferer den Bedarf nur lückenhaft
decken. Gegen das August-Programm erhob denn auch die Einkaufsabteilung
ihre Stimme, weil die bisher eingereichten Kontingente
für Textilien und Glas auf 1.000 Fahrzeuge abgestimmt waren.
Die Freigaben für die von der Firma Kronprinz hergestellten
Scheibenräder reichten lediglich für eine monatliche Produktion
von 800 Fahrzeugen, und die dringend erforderlichen Eisenscheine
für das dritte Quartal waren noch nicht eingegangen. Der Einkaufsleiter
Julius Paulsen machte eine nüchterne Rechnung auf:
Während die knappen Bleche bei einer Monatsfertigung von 1.500
Wagen bis Ende September ausreichten, stünden neue Bleche frühestens
Mitte Oktober zu Verfügung. Bei Durchführung des Programms
sei deshalb Anfang Oktober 1946 an mehreren Stellen mit
Engpässen zu rechnen. 239
Abgesehen von den Beschaffungsproblemen war die befohlene Erhöhung
der Stückzahlen auch aus kaufmännischer Sicht problematisch,
da sie die Fertigungskosten in die Höhe trieb und der britischen
Forderung nach Kostensenkung zuwiderlief. Auf diesen
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Punkt machte Kemmler Anfang August 1946 den leitenden Werksoffizier
aufmerksam und äußerte dabei grundsätzliche Kritik an
der britischen Produktionspolitik, die aus seiner Sicht weder den
betrieblichen Möglichkeiten noch den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen
Rechnung trug. Denn die beste Planung, so Kemmler,
müsse Schiffbruch erleiden, „wenn die technische Leitung
weiterhin auf Grund der von den britischen Dienststellen erteilten
Anweisungen gezwungen wird, ihr Hauptaugenmerk auf die mehr
oder weniger gewaltsame Erreichung des Produktionssolls zu richten,
ohne dass die notwendigen Voraussetzungen hierfür geschaffen
sind“. 240
Wenn an einem Arbeitstag mitunter 150 Teile entweder gar nicht
oder nur in unzureichender Anzahl zur Verfügung stünden, wie
Kemmler ausführte, dann könne das Fabrikationsprogramm von
1.000 Fahrzeugen monatlich nur durch eine geschickte Improvisation
erfüllt werden. Maschinenbelegungen mussten geändert, Arbeitskräfte
ausgetauscht und Materialnachschub umdisponiert
werden. Infolgedessen kam es zu Stockungen an den Bändern, und
die Transportabteilung brachte des Öfteren die Einzelteile stückweise
zu den Bearbeitungsmaschinen. Verschärfend wirkte sich
die hohe Fluktuation der Arbeitskräfte aus, die immer wieder neu
angelernt und in den Fertigungsprozess integriert werden mussten.
Kemmler hatte für den Monat Juli 1946 die hierdurch entstandenen
Verluste an produktiver Arbeit auf knapp 51.900 Stunden
addiert, bei einem Arbeitssoll von 123.700 Stunden. Sein Vorschlag,
das Fertigungsprogramm für einen Monat auszusetzen,