Spurwechsel auf britischen Befehl. - Volkswagen Konzern

der wandel zum marktunternehmen
hatte, 109 im Laufe des Jahres 64 Werkzeugmaschinen anzuschaffen.
Doch ließen sich damit die durch Kriegsfolgen entstandenen
Lücken ebenso wenig schließen wie durch die Eigenfertigung im
Vorwerk. Außerdem waren die meisten Werkzeugmaschinen stark
abgenutzt und überholungsbedürftig und nur wenige Fachkräfte in
der Lage, die Reparaturen durchzuführen. 110 Folglich gab es Engpässe
vor allem bei den „spanabhebenden Werkzeugen“. Formstähle
und Formfräser waren nicht als genormtes Werkzeug erhältlich,
und die Firmen lehnten ihre Herstellung ab. Die Wartezeit für
die Beschaffung einer „Räumnadel“ beispielsweise betrug acht
Monate. Über diese Missstände fand Anfang September 1946 eine
Besprechung statt. Inzwischen hatte sich die Situation insoweit
verschärft, als die meisten Werkzeuge nur noch über Kompensationsgeschäfte
oder Beziehungen zu bekommen waren. Generaldirektor
Münch beauftragte die zuständigen Mitarbeiter, eine
Bestandsaufnahme durchzuführen und hierbei die Frage zu
klären, welche Werkzeuge vom Einkauf beschafft und welche im
Volkswagenwerk selbst angefertigt werden könnten. 111
Hohe Produktionskosten, niedrige Produktivität
Von einem geordneten Produktionszusammenhang konnte Ende
1946 keine Rede sein, geschweige denn von einem Produktionsfluss.
Stattdessen war der Fertigungsprozess nach wie vor durch
ein hohes Maß an Improvisation gekennzeichnet und die betriebliche
Organisation aufgrund der fehlenden Verzahnung und Zusammenarbeit
zwischen den einzelnen Abteilungen mangelhaft.
So führte der komplizierte, „betriebsfremde“ Aufbau des innerbe-
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trieblichen Auftragswesens, der Terminplanung und Materialdisposition
zu Rückschlägen in der Produktion. Die Steuerung von
Konstruktionsänderungen versagte, und die Fertigungsunterlagen,
die etwa die Schnittgeschwindigkeit für einzelne Operationen festlegten,
waren immer noch unvollständig und fehlerhaft. 112 Auf die
schlechte Planung und Arbeitsvorbereitung und die hierdurch
verursachten Kosten hatte der kaufmännische Leiter Leonhard
Kemmler im August 1946 die britische Werkleitung aufmerksam
gemacht. Zur Beseitigung dieser Missstände schlug er vor, der
Planungsabteilung eine übergeordnete Stellung einzuräumen und
eine Arbeitsvorbereitung zu organisieren, die auf den Unterlagen
der Planung aufbaut. Zudem regte Kemmler eine der Produktionsleitung
zu unterstellende Abteilung für technische Wirtschaftlichkeit
mit der Aufgabe an, „den Betrieb in wirtschaftlicher Hinsicht
zu organisieren, sowie alle Fehlerquellen systematisch (...) zu beseitigen“.
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Die schwierigen Produktionsbedingungen schlugen sich in der
Produktivitätsentwicklung nieder. Im März 1946 summierte sich
der in den einzelnen Produktionsabteilungen erforderliche Zeitaufwand
zur Fertigung eines Fahrzeugs auf 290 Stunden. Bis
August konnte die Fertigungszeit pro Fahrzeug auf 233 Stunden
reduziert werden, wobei die Fortschritte nicht in allen Fertigungsbereichen
gleichermaßen erzielt wurden. Im Presswerk sank die
Fertigungszeit von 56 auf 30 Stunden, im Karosseriebau von 77 auf
45 Stunden und in der Endmontage von 27 auf 18 Stunden. Hingegen
stieg die Produktionszeit pro Fahrzeug in der Mechanischen
Abteilung von 91 auf 106 Stunden und verharrte in der Lackiererei
mit 17 Stunden auf gleichem Niveau. 114 CH1991