Modelle und Szenarien für den Export deutscher Studienangebote ...

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Trägereinrichtungen für die leichtere und effektivere Abwicklung
solcher Unternehmungen experimentieren.
4. Für die Bewältigung der mit Offshore-Unternehmungen verbundenen
vielfältigen Risiken bleibt die Übernahme einer persönlichen
Verantwortung durch engagierte Hochschullehrer des jeweiligen
„providers“ unverzichtbar („It´s people that matter“).
5. Die Motive der Hochschulen für internationale Offshore-
Aktivitäten sind immer vielschichtiger und spezieller geworden; finanzielle
Überlegungen sind längst nicht mehr die einzige oder
die wichtigste Triebkraft.
6. Die bisherige Monokultur von Business/MBA-Kursen und des „executive
training“ in der TNE wird langsam durch andere Inhaltsangebote
und Lernarrangements ergänzt – allerdings durchweg
nur durch solche, die ebenfalls eine klare berufliche Ausrichtung
besitzen.
7. Die Wahl der richtigen Partnereinrichtung im Ausland („smart
partners“) spielt eine entscheidende Rolle für den Erfolg oder
Misserfolg jeder Art von Offshore-Unternehmung.
8. Staatlich geförderte und mitgliedschaftlich arbeitende Informations-
und Hilfseinrichtungen wie „idp Education Australia“ oder
ECS leisten als „observatory services“ (Business 2000a:212)
australischen und britischen Hochschulen wichtige Dienste bei
der Vorbereitung, Anbahnung und Durchführung von Offshore-
Unternehmungen.
6.1 Strategie
Die Autoren aller internationalen Untersuchungen zur Entwicklung von
Offshore-Aktivitäten im Hochschulbereich stimmen darin überein, dass diese,
sollen sie langfristig erfolgreich sein, in eine kohärente Internationalisierungsstrategie
der jeweiligen Hochschule eingebettet sein müssen. Je ambitionierter
und größer eine solche Unternehmung ist und je länger sie andauert,
um so notwendiger werden eine klare Zielsetzung und ein stimmiges
„institutional management“.
Eine solche Strategie muss mindestens vier Ebenen abdecken: 60
� Die Formulierung klarer Ziele und Prioritäten („Policy“);
� Die Entscheidung über Anreizstrukturen für deren Umsetzung
(„Support“);
� Die Entscheidung über adäquate Vertriebswege („Collaboration“);
� Die Implementation wirkungsvoller Managementroutinen („Administration“).
„Appropriate policy frameworks and organisational structures“ sind in der
TNE bzw. für erfolgreiche Offshore-Aktivitäten im Ausland ebenso notwendig
wie „considerable management efforts“ (Business 2000a:118). Die
60 Vgl. Davies (1995) und v.a. van Dijk (1997).
Notwendigkeit
strategischer
Einbettung
4 Ebenen
einer „offshore“-Strategie
„frameworks“
und „efforts“