Modelle und Szenarien für den Export deutscher Studienangebote ...

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6.2 Partnerwahl und Programm-Management
Wesentliche Erfolgsfaktoren für Offshore-Aktivitäten sind neben Risikobereitschaft,
„unternehmerischem Elan“ und attraktiven Qualifikationsangeboten
zum einen die Auswahl der „richtigen“ Partnereinrichtung im Zielland
und zum anderen ein möglichst straffes internes Programm-Management,
das die eigentlichen akademischen Angelegenheiten und die finanziellen
Arrangements solcher Unternehmungen getrennt behandelt. Beide Aspekte
– die „innere“ wie die „äußere“ Seite – haben aufs engste mit dem empfindlichen
Kern aller dieser Geschäfte zu tun: Der Anerkennung und Wertschätzung
des Lehrangebots zum einen und dem Renommee der im Ausland
auftretenden Hochschule zum anderen.
6.2.1 Partnerwahl
Bereits an einer anderen Stelle dieser Studie wurde darauf hingewiesen,
welches besondere Augenmerk die britische QAA darauf richtet, wie die
Hochschulen in den von ihr untersuchten Fällen von CA/CP „appropriate
partners“ im Zielland ausgesucht haben und in deren Aktivitäten begleiten. 63
So fordert sie in ihrem „Code of practice“ von den englischen Hochschulen,
diese Wahl nicht nur nachvollziehbar zu begründen, sondern sich auch gewissenhaft
der wirtschaftlichen Bonität und des unbescholtenen Rufes der
Partnereinrichtung zu vergewissern. (QAA 1999:#8,#19)
Wie in Kapitel 4 gezeigt wurde, umfassen „collaborative provisions“ eine
Reihe verschiedener Arten von Partnerschaften, in die wiederum sehr unterschiedliche
Arten von Partnereinrichtungen involviert sein können:
� Öffentlich finanzierte und offiziell anerkannte Bildungseinrichtungen;
� Private und offiziell anerkannte Bildungseinrichtungen (non-forprofit
oder for-profit);
� Private und im Heimatland nicht anerkannte Bildungseinrichtungen;
� Organisierte Interessenverbände (Kammern, Berufsverbände);
� Staatliche Einrichtungen außerhalb des Bildungswesens (z.B. Ministerien);
� Privatwirtschaftliche Bildungsunternehmen;
� Investorengruppen.
Je nach Art der Partnerschaft und des Vertriebsmodells übernehmen die
Partnereinrichtungen im Zielland entweder nur einzelne oder auch viele
Aufgaben aus dem gleitenden Spektrum möglicher Funktionen, das von
reinen Sachdienstleistungen für die „Mutter-Hochschule“ bis zur gemeinsamen
Weiterentwicklung von Studieninhalten reicht. 64 Doch selbst wenn sie
63 „The importance of getting to know the partner institution and its culture, and understanding
its epectations for the collaborative link, cannot be overemphasized.“
http://www.qaa.ac.uk/revreps/oseas/chinascope/partners.htm
64 Vgl. Davis et.al. (2000:36-46).
Forderungen
der QAA
Mögliche
Partnereinrichtungen
Partnerwahl
als Vertrauensentscheidung