Modelle und Szenarien für den Export deutscher Studienangebote ...

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Damit wird Marketing zu einer wichtigen fortlaufenden Querschnittsaufgabe
in allen solchen Unternehmungen – angefangen mit der Auswahl und ggf.
Anpassung der Kursinhalte über Entscheidungen zur optimalen Organisation
und Durchführung der Kurse bis hin zum Aufbau von Netzwerken in den
Zielregionen. Deshalb wäre es falsch, Marketing auf „Werbung“ zu reduzieren,
die am „end of the pipe“ aller übrigen Entscheidungen steht.
Doch so sehr auch die Erfahrungen ausländischer Hochschulen bei allen
internationalen Offshore-Unternehmungen ein sorgfältig geplantes Vorgehen
nahe legen, so wenig bedeutet das, dass sich neue Akteure tunlichst
nur mit einem konsequent durchgeplanten, ebenso stimmigen wie starren
Konzept in diesen Markt begeben sollten, das Fehlentscheidungen so gut
wie ausschließt. Im Gegenteil belegen erfolgreiche australische und englische
Beispiele, wie wichtig Lernprozesse und Korrekturmöglichkeiten in
diesem „Geschäft“ sind – aber eben auch Risikobereitschaft.
So wäre es beispielsweise durchaus vorstellbar, dass deutsche Hochschulen
im Ausland zunächst nur Blockseminare für die berufliche Weiterbildung
oder forschungsorientierte „Sommeruniversitäten“ anbieten, die sich an eine
klar definierte, kleine Klientel wenden. Auf der Grundlage der dabei gewonnenen
Erfahrungen könnten sie dann später besser über eine evtl. weitere
inhaltliche und organisatorische Diversifizierung ihrer Offshore-Akivitäten
befinden.
Versucht man einmal, die potenziellen positiven Auswirkungen („positive
impacts“ oder „opportunities“) von Studienexporten und internationalen
Offshore-Aktivitäten deren möglichen negativen Implikationen („negative
impacts“ und Risiken) gegenüberzustellen 62 , ergibt sich ein Szenario, das
einmal mehr illustriert, welche entscheidende Rolle klare Ziele und in sich
stimmige „institutional policies“ in diesem Feld der Hochschulentwicklung
spielen:
Chancen Stressfaktoren
� Zusätzliches Einkommen � Finanzielle Risiken
� „Enhanced Profile“
� Neue „internationalisierte“
Curricula, kulturelle Bereicherung
� Neue Lehrmethoden
� Dozentenmobilität
� Gewinnung neuer Talente
und Nachwuchspotenziale
� Neue Optionen für Forschungsfelder
und -gelder
� Reputationssicherung
� Sicherung von Qualitätsstandards
in den Lehrprogrammen
� Beliebigkeit
� Überlastung des Lehrkörpers
� Druck nach unten bei den
Eingangsvoraussetzungen
� Unzureichende Managementkapazitäten
62 Zu den einzelnen „items“ vgl. Davis et.al (2000:25ff.) und McBurnie/Pollock (2000).
Marketing als
Querschnittsaufgabe
Risikobereitschaft
Klein anfangen
Chancen und
Risiken