Modelle und Szenarien für den Export deutscher Studienangebote ...

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und Gütesiegel der Mutter-Hochschule schmücken darf und enge Arbeitsbeziehungen
zu dieser unterhält, aber andererseits – zumindest mittelfristig
– aus sich heraus wissenschaftlich und wirtschaftlich selbst tragend sein
soll.
Für beide Varianten gibt es bisher nur sehr wenige Beispiele. Die erste
setzt voraus, dass es im Zielland („host country“) bereits eine vertrauenswürdige
Hochschuleinrichtung gibt, die zur „Untervermietung“ und zur Bereitstellung
technisch-administrativer Dienstleistungen bereit und ggf. sogar
an einer Kooperation interessiert ist. In den meisten Schwellenländern, auf
die sich Studienangebotsexporte heute konzentrieren, ist dies aber leider
nicht der Fall.
Zudem birgt die Aus-Gründung einer Filiale im Ausland eine solche Fülle
von Risiken, dass sie gut überlegt sein will und die Management-Fähigkeit
der Mutter-Hochschule auf eine harte Belastungsprobe stellt. Jedenfalls
muss sie sich zumindest im klaren sein, dass sie eine solche Entscheidung
nur unter hohen materiellen und immateriellen Kosten revidieren kann (siehe
auch McBurnie/Pollock 2000).
An erster Stelle stehen hier politische Risiken zur Abwägung: Ist die politische
Lage im Zielland so stabil, dass die Unternehmung eine mittelfristige
Überlebensperspektive hat? Wie valide und belastbar sind staatliche Zusagen
(z.B. zur Sicherheit ausländischer Investitionen) und vertragliche Bindungen?
Muss mit nicht-monetären Zulassungsbeschränkungen und –auflagen
gerechnet werden, die das geplante Programmangebot tangieren?
Mindestens ebenso wichtig sind zweitens die wirtschaftlichen Risiken. Bevor
sie nämlich das erste Geld aus Studiengebühren einnehmen kann,
muss die Hochschule enorme Vorlaufkosten für den Aufbau des Campus,
für den Abschluss von Verträgen und für das Produktmarketing aufbringen.
Hinzu kommt das Risiko von Währungsschwankungen, das gerade in den
für solche Aktivitäten attraktiven Zielregionen nicht gerade gering wiegt, wie
die Krise in den asiatischen „Tigerstaaten“ in der zweiten Hälfte der 1990er
Jahre gezeigt hat.
Ein dritter schwierig zu kalkulierender Aspekt betrifft schließlich das wissenschaftliche
Personal: Soll der Lehrkörper in der Filiale zumindest anfangs
ausschließlich aus langfristig dorthin entsandten Wissenschaftlern der
Mutter-Hochschule bestehen oder auch aus lokalen Hochschullehrern –
und wenn ja, in welcher Durchmischung? Immerhin wird nur ein Teil ihrer
Dozenten freiwillig ein längerfristiges Engagement als „Söldner-Professor“
in einem Schwellenland eingehen wollen, und dass sie dort ein hinreichendes
Reservoir an gut qualifizierten Dozenten vorfindet, ist nicht selbstverständlich.
Vermutlich sind es solche Gründe, die erklären können, warum viele Hochschulen
von Plänen zur Aus-Gründung ausländischer Branches wieder abgerückt
sind und warum es sich bei den „ausländischen“ Hochschulen fast
überall auf der Welt nicht um Filialen von Universitäten handelt, die in ihren
Ursprungsländern einen regulären Präsenzlehrbetrieb anbieten, sondern
Mitnutzung
eines ausländischen
Campus
Hohes Risiko
Politische
Risiken
Wirtschaftliche
Risiken
Wissenschaftliches
Personal
Streuung der
Terminologie