Modelle und Szenarien für den Export deutscher Studienangebote ...

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ker“ Programme oder Lehrmodule von verschiedenen Hochschulen als
„content providers“, die selbst keine direkte Verantwortung für die operative
Durchführung der Programmbausteine und erst recht nicht für die Stimmigkeit
des Gesamtkunstwerkes übernehmen müssen.
Die „Prozesskette“ der Hochschulausbildung, die bisher in der Hand einer
den „Studiengang“ anbietenden Hochschule lag, wird in solchen neuen
Konstellationen also immer weiter aufgesplittet und disaggregiert: Studieninhalte,
deren Strukturierung und didaktische Aufbereitung, Marketing und
Vertrieb, Rekrutierung von Interessenten, Durchführung der Lehrveranstaltungen,
Monitoring und Weiterentwicklung der Lehrprogramme, Abnahme
von Prüfungen und die Ausstellung von Zeugnissen bzw. Verleihung von
Hochschulgraden werden zu Elementen eines Produktionsprozesses, die
von jeweils unterschiedlichen Einrichtungen und Zuträgern bearbeitet bzw.
verantwortet werden. 4 Dadurch wird jede einzelne Hochschule gezwungen,
je länger und nachhaltiger diese Faktoren wirken um so klarer zu entscheiden,
welche Rolle sie in solchen neuen Marktgefügen spielen will und spielen
kann: Die eines noblen Nischenanbieters („Premium Brand“), eines
„mass-providers“ oder die einer „convenience institution“ (Finn 1998).
Parallel zum oben skizzierten „increasing need for collaboration“ entwickeln
viele Hochschulen angesichts dieser Konkurrenzsituation eine „increasing
attention ... to exploiting reputation through branding“ (Business 2000a:54).
Reputation und „Markennamen“ werden auch von Bildungsunternehmen als
ökonomische Erfolgsgaranten bzw. zur Risikominimierung geschätzt. Dies
zeigt sich sehr eindrucksvoll im großen Interesse, möglichst renommierte
Universitäten oder Business Schools als „content“ Lieferanten zu gewinnen.
5 Umgekehrt versuchen einige weltbekannte Hochschulen, aus ihrem
Markennamen Kapital zu schlagen, so z.B. die London School of Economics,
die eigens zur Abwicklung ihrer kommerziellen Aktivitäten „overseas“
und in ihrem Heimatland die „Enterprise LSE Ltd“ gegründet hat. Andere,
nicht ganz so bekannte Universitäten versuchen dasselbe durch die Kreation
eines neuen Handelsnamens wie etwa „universitas 21“
(http://www.universitas.edu.au).
4 Diese Tendenzen und damit entstehenden verschiedenen neuen Arrangements werden
in der Studie „The Business of Borderless Education“ sehr genau beschrieben. Als ein Beispiel
für den Erfolg neuer privater „educational providers“ auf einem abgegrenzten regionalen
Zielmarkt mag die TMC Educational Group dienen, die seit 1981 in Singapur ein
breites Spektrum verschiedener meist sub-degree Kurse in IT, Business, Englisch, Arts &
Humanities anbietet. Seit 1996/98 liefern drei australische Universitäten über eine spezielle
Untereinheit von TMC „fast-trade Certificate and Diploma Programs“ in verschiedenen
Fachgebieten aus (http://www.tmc.edu.sg/) Auf dem internationalen Parkett versuchen
Unternehmen wie die an der NASDAQ geführte „Apollo Group“ (http://www.apollogrp.edu/)
aus den USA oder – mit wesentlich geringerem Ehrgeiz – die „Nord Anglia Education plc“
aus Großbritannien Fuß zu fassen (http://www.nordanglia.com/html/browser4/html).
5 So hat der gewinnorientierte private Internet-Bildungsanbieter UNext.com unter dem Namen
„Cardean University“ eine eigene Einrichtung für Degree-Courses in BWL gegründet,
die ihre Unterrichtsmaterialien von so renommierten Universitäten wie Harvard, Stanford
und der LSE bezieht. Auf seiner homepage stellt sich UNext.com so vor: „UNext.com was
created to deliver world-class education ... To bring people the finest curricula, we collaborate
and co-brand with some of the world´s leading universities. We plan to form partnerships
with leading establishments throughout the world.“ (http://www.unext.com/companyoverview/overview.html)
Zerlegung der
Wertschöpfungskette
„Branding“