Modelle und Szenarien für den Export deutscher Studienangebote ...

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72 und Gütesiegel der Mutter-Hochschule schmücken darf und enge Arbeitsbeziehungen zu dieser unterhält, aber andererseits – zumindest mittelfristig – aus sich heraus wissenschaftlich und wirtschaftlich selbst tragend sein soll. Für beide Varianten gibt es bisher nur sehr wenige Beispiele. Die erste setzt voraus, dass es im Zielland („host country“) bereits eine vertrauenswürdige Hochschuleinrichtung gibt, die zur „Untervermietung“ und zur Bereitstellung technisch-administrativer Dienstleistungen bereit und ggf. sogar an einer Kooperation interessiert ist. In den meisten Schwellenländern, auf die sich Studienangebotsexporte heute konzentrieren, ist dies aber leider nicht der Fall. Zudem birgt die Aus-Gründung einer Filiale im Ausland eine solche Fülle von Risiken, dass sie gut überlegt sein will und die Management-Fähigkeit der Mutter-Hochschule auf eine harte Belastungsprobe stellt. Jedenfalls muss sie sich zumindest im klaren sein, dass sie eine solche Entscheidung nur unter hohen materiellen und immateriellen Kosten revidieren kann (siehe auch McBurnie/Pollock 2000). An erster Stelle stehen hier politische Risiken zur Abwägung: Ist die politische Lage im Zielland so stabil, dass die Unternehmung eine mittelfristige Überlebensperspektive hat? Wie valide und belastbar sind staatliche Zusagen (z.B. zur Sicherheit ausländischer Investitionen) und vertragliche Bindungen? Muss mit nicht-monetären Zulassungsbeschränkungen und –auflagen gerechnet werden, die das geplante Programmangebot tangieren? Mindestens ebenso wichtig sind zweitens die wirtschaftlichen Risiken. Bevor sie nämlich das erste Geld aus Studiengebühren einnehmen kann, muss die Hochschule enorme Vorlaufkosten für den Aufbau des Campus, für den Abschluss von Verträgen und für das Produktmarketing aufbringen. Hinzu kommt das Risiko von Währungsschwankungen, das gerade in den für solche Aktivitäten attraktiven Zielregionen nicht gerade gering wiegt, wie die Krise in den asiatischen „Tigerstaaten“ in der zweiten Hälfte der 1990er Jahre gezeigt hat. Ein dritter schwierig zu kalkulierender Aspekt betrifft schließlich das wissenschaftliche Personal: Soll der Lehrkörper in der Filiale zumindest anfangs ausschließlich aus langfristig dorthin entsandten Wissenschaftlern der Mutter-Hochschule bestehen oder auch aus lokalen Hochschullehrern – und wenn ja, in welcher Durchmischung? Immerhin wird nur ein Teil ihrer Dozenten freiwillig ein längerfristiges Engagement als „Söldner-Professor“ in einem Schwellenland eingehen wollen, und dass sie dort ein hinreichendes Reservoir an gut qualifizierten Dozenten vorfindet, ist nicht selbstverständlich. Vermutlich sind es solche Gründe, die erklären können, warum viele Hochschulen von Plänen zur Aus-Gründung ausländischer Branches wieder abgerückt sind und warum es sich bei den „ausländischen“ Hochschulen fast überall auf der Welt nicht um Filialen von Universitäten handelt, die in ihren Ursprungsländern einen regulären Präsenzlehrbetrieb anbieten, sondern Mitnutzung eines ausländischen Campus Hohes Risiko Politische Risiken Wirtschaftliche Risiken Wissenschaftliches Personal Streuung der Terminologie
73 statt dessen um alleinstehende „offshore institutions“ oder um Ableger international operierender Bildungsunternehmen. Auf die Abwägungen bei der Entscheidung für die eine oder andere Vertriebsform wird in Kapitel 6 näher eingegangen.
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