Untitled - Michael Richter - Internationale Marketing

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Gute 15 Minuten dauerten die Dialoge und wurden von Katy beendet,
„Ich freue mich über Ihre Ehrlichkeit. Es wäre auch nicht gut,
wenn das nicht so wäre,“ während sie hinüber ging und ein Blatt Papier
von einem Stapel nahm. „Ich habe vor einigen Tagen etwas gelesen,
das ich Ihnen mitteilen wollte, und es passt hier ganz gut.
Ich habe ein Interview im Vierteljahresbericht von McKinsey gelesen,
übrigens eine gute Quelle für Leiter. Es war ein Artikel aus März
2011, ‚Leitern Flügel verpassen, nicht Flugzeugen„, geschrieben vom
CEO von Bombardier, einer kanadischen Firma, und zwar darüber,
wie eine erstklassige Kultur aufgebaut werden kann. Warten Sie bitte
einen Moment, hier sind einige Zeilen aus einem Interview mit ihm:
‚Jeder im Management erkannte, dass wir ein Problem hatten, aber
jeder bestand darauf, dass seine Abteilung nicht betroffen war … Im
Management gab es aber auch kulturelle Probleme … Es hatte sich
eine Kultur eingeschlichen, Probleme nicht auf den Tisch zu legen.
Wir beabsichtigten, zu einem Leiterschafts-Forum zu gehen, um uns
dort dann 3 Tage lang gegenseitig zu bestätigen, warum wir gut waren.
Wenn jemand ein Problem aufbrachte, hätte jemand anderes
gesagt ‘Ja, aber Du hast die Frage nicht wirklich richtig verstanden;
de facto sind wir wirklich gut.‘ Es war eine Kultur, die sich nicht tatsächlich
den Fragen stellte, andere Abteilungen zu beschuldigen,
und so weiter.‘
„Das ist vielleicht genug, um zu zeigen, was ich meine; und, übrigens,
Sie wollen vielleicht das ganze Interview lesen. Während ich den Artikel
las, dachte ich, Mensch, das ist so real. Wie gehen selten in ein
Unternehmen, um in Leiterschafts-Fragen und/oder zwischenmenschlichen
Fragen zu helfen, ohne uns zuerst damit befassen zu
müssen, zu helfen, die in dem Interview beschriebene Dynamik zu
durchbrechen. Wir müssen vorher eine Menge Zeit darauf verwenden,
was sein muss; um diese Dinge zu überwinden, bevor wir Gutes
tun können.