1 Regionalentwicklung der Oberlausitz Chancen und ... - IHI Zittau

Regionalentwicklung der Oberlausitz 135
denn sie gefährden die Wettbewerbsposition und begünstigen andere, die sich diese
„Irrationalitäten“ nicht leisten. Im Wettbewerb zu bestehen, insbesondere auch als
Arbeitgeber, bedeutet also eine Leistung nach bestimmten Spielregeln zu erbringen,
der durchaus mehr Achtung und Respekt entgegen gebracht werden sollte. Kann es eine
solche Transformation im gesellschaftlichen Bewertungssystem geben?
Dort, wo man als einzelner zu schwach ist, um im Wettbewerb zu bestehen, muss
man Kooperation eingehen, sei es in Form einer Gründung von Institutionen (Unternehmungen,
Verbände, Gewerkschaften usw.) oder strategische Allianzen in Form von
Kooperationsnetzwerken. So gesehen würde die Theorie in der individuell chronisch
wettbewerbsschwachen Oberlausitz im Grunde Kooperationen durch Netzwerk- und
Institutionenbildung erwarten, um der faktischen Marktmacht der internationalen Konkurrenten
nicht hoffnungslos zu unterliegen. Chronisch wettbewerbsschwach ist die
Oberlausitz in vielen Branchen deshalb, weil wir von „zersplitterten Branchen“ innerhalb
der Region ausgehen müssen, die sich im überregionalen Wettbewerb nur schwer
behaupten können. Nach Michael Porter (Strategy) sind „zersplitterte Branchen“ durch
eine Vielzahl kleiner und mittelgroßer Unternehmen gekennzeichnet, die relativ unterschiedliche
Leistungen anbieten. Branchenführer, die die Macht besitzen, die Ereignisse
in der Branche zu steuern, fehlen. Bei der Formulierung einer Wettbewerbsstrategie in
derart zersplitterten Branchen gibt es zahlreiche strategische Fallen, zum Beispiel ist das
Streben nach Dominanz sinnlos oder der Versuch einer zu starken Zentralisierung und
Vereinheitlichung gefährlich. 30 Kooperationen müssen daher die vielen unterschiedlichen
Stärken aufgreifen und sinnvoll zusammenagieren.
Es ist in diesem Zusammenhang eine spezifi sche Misstrauenskultur zu beobachten,
die die Entwicklung von stabilen Kooperationen hemmten. Ich benenne hier thesenhaft
zwei Faktoren. Zum einen mangelt es an Grundvertrauen in Kooperationspartner,
verschärft im interkulturellen Kontext. Es ist hier nicht der nötige Platz, um darüber
zu räsonnieren, wie sich dieses elementare Misstrauen in die Möglichkeit von Kooperationen
begründet. Sicher mögen vergangene Enttäuschungen seit der Wendezeit,
eine starke kulturelle Selbstbezogenheit oder tief sitzende Vorurteile eine Rolle spielen,
aber auf der Suche nach ökonomischen Chancen dürften solche „Sentimentalitäten“
mittlerweile eigentlich keinen Platz mehr haben. Die Transformation heraus aus einer
Misstrauenskultur zu einer Vertrauenskultur muss vollzogen werden, 31 um in der Region
entscheidende Kooperationsvorteile zu realisieren, sonst kann es keine positive Entwicklung
geben. Ernsthafte Kooperationen können dabei aus dem latenten Misstrauen
heraus nur in Gang gebracht werden, wenn (1) kooperative Abmachungen in Erwartung
ihrer Einhaltung überhaupt getroffen werden und (2) diese Erwartungen in Form einer
wechselseitigen Verlässlichkeit permanent bestätigt werden. Vertrauen und eine Vertrauenskultur
ergeben sich dann als Resultat solcher Prozesse und schaffen eine stabile Basis
für weitere Kooperationen.
30 Hier wäre sicher eine Diskussion zwischen dem Strategieguru MICHAEL E. PORTER, Competitive Strategy. Techniques for
Analyzing Industries and Competitors. New York, Free Press 1980 (dt.: Wettbewerbsstrategie. Frankfurt, Campus 1983, 1999);
und den Thesen von KLAUS VON DOHNANYI / EDGAR MOST, Für eine Kurskorrektur beim Aufbau Ost, Thesenpapier, 10. Februar
2004, interessant – brauchen wir Leuchttürme oder Lichterketten?
31 Die Unterscheidung zwischen Misstrauenskultur und Vertrauenskultur übernehme ich von KNUT BLEICHER, Die Organisation
mit Zukunft, in: IBM-Nachrichten 38 (1988), Heft 292, S. 7–13.