Kräfte der Evolution - Ernst & Young

Hendrik Liebers,
Head of Life Science IBG GmbH, Magdeburg
Herausforderungen für ein aktives Life-Science-
Portfoliomanagement
In der Hochzeit der Kapitalmärkte für technologiegetriebene Life-Science-Unternehmen
wurden oft Geschäftsideen finanziert, die auf einer Technologie mit einem (vermeintlichen
oder tatsächlichen) USP basierten. Zu wenig Berücksichtigung fand oftmals, dass
es sich bei Pharmaentwicklung um einen industriellen Prozess handelt, der nicht primär
von der innovativen Höhe der einzelnen Technologiebausteine lebt, sondern von deren
Integration. Die Kommerzialisierung an sich innovativer Insellösungen, deren Validierung
in eben dieser Integration noch nicht erfolgt ist, erwies sich daher als zunehmend
kompliziert. Hinzu kam, dass sich wichtige Technologietransaktionen
der Pharmaindustrie als (bislang) nicht rentable Investitionen darstellen
mit der Folge einer zurückhaltenden Haltung bzgl. des Eingehens
weiterer Transaktionen. Erschwerend wirkte sich speziell in
Deutschland zudem die Tatsache aus, dass einerseits die pharmanahe
Biotech-Industrie als quasi „Zulieferer“ von der Pharmaindustrie
„gezogen“ werden muss, uns andererseits aber gerade diese in den
letzten Jahren abhanden gekommen ist. (Bedauerlicherweise ist der
deutsche Industriestandort auf gutem Wege, dieses Muster in der
Agrobioindustrie zu wiederholen.)
Als Resultat dieser Tendenzen konnten viele deutsche Biotech-
Unternehmen nicht die „klassische“ Entwicklung – Technologieentwicklung,
Amortisation der Plattform über Partnering, durch Partnering Aufbau von
internen, industriekompatiblen Entwicklungsstrukturen, Nutzung der so gewonnenen
Finanzmittel und Expertisen für eigene Produktentwicklungen – durchlaufen. Andererseits
gelang einer immer größeren Zahl von angloamerikanischen Unternehmen diese
Metamorphose zu Produktunternehmen. Diese setzen somit die Benchmark für
international agierende Investoren.
Zum Aufbau strategischer Optionen erscheint es unumgänglich, die Unternehmen mit
(idealerweise klinischen) Entwicklungsprogrammen auszustatten, die nur selten aus
interner Forschung resultieren (können). Als ein Ansatzpunkt bietet sich der Einkauf
aus der Pharmaindustrie an. Hier gibt es ein Angebot, da diese immer wieder Programme
zur Disposition stellt, die z. B. aufgrund der Zielindikation die internen Renditevorgaben
nicht erfüllen. Kleinere und Nischenindikationen sind aber die eigentlichen Märkte für
Biotech-Unternehmen – zumindest dann, wenn perspektivisch an ein eigenes Franchise
gedacht ist.
Der Zusammenschluss mit anderen Unternehmen ist ein weiterer Ansatz. Er ist im Kern
aus vier Gründen angezeigt. Zum ersten ist es finanziell und managementtechnisch nicht
darstellbar, in jedem Unternehmen fundierte Pharmaentwicklungsstrukturen und
-expertise aufzubauen. Zweitens ist ein wesentliches Element von Pharmaentwicklung
das Managen und Priorisieren eines Entwicklungsportfolios, welches gegenüber den
unvermeidbaren Ausfällen hinreichend robust ist. Der Aufbau eines solchen Portfolios
stellt ein wichtiges Rational von Fusionen dar. Drittens sind die Kapitalmärkte
anzuführen. Abgesehen davon, dass diese klar Fusionen als Voraussetzung für ein
weiteres Engagement fordern, stellt sich die praktische Frage, wie viele wettbewerbsfähige
Pharmaentwickler der deutsche Kapitalmarkt (derzeit) eigentlich tragen
kann. Die Anzahl dürfte eher im ein- denn im zweistelligen Bereich liegen. Viertens
verbessern portfolio- und managementtechnisch breit aufgestellte Unternehmen ihre
Akquisitionskraft hinsichtlich der Aufnahme weiterer
Entwicklungsprogramme bzw. Firmen. Denn neben dem
initial zu zahlenden Preis ist für die abgabewillige Seite
die Entwicklungskapazität und Stabilität des Erwerbers
von hoher Bedeutung, da diese ihnen die zügige Fortentwicklung
und damit die entsprechende Wertgenerierung
sichern.
Für sich auf Pharmaentwicklung umorientierende Unternehmen
stellt sich die Frage, wie denn der Technologieteil
so verwertet werden kann, dass zumindest ein Teil
der investierten Mittel wieder freigesetzt wird. Als
Lösungsansatz bietet sich in einem ersten Schritt die
Abspaltung der Technologieplattform in eine eigene Gesellschaft an. Nicht zu unterschätzen
ist, dass dies eine effektive und transparente betriebswirtschaftliche
Optimierung ermöglicht. Auch unterscheidet sich die hierzu erforderliche Managementexpertise
teilweise von der eines Pharmaentwicklers. In einem zweiten Schritt kann dann
an eine Verwertung dieses Bereiches gegangen werden. Zu beobachten ist in den letzten
Jahren, dass im Bereich der pharmanahen Serviceindustrie ebenfalls ein Konzentrationsund
Integrationsprozess abgelaufen ist und noch anhält – immer weniger Firmen bieten
der Pharmaindustrie eine immer umfassendere Produktpalette an. Hier dürften in der
Mehrzahl der Fälle auch die potentiellen Partner für einen Trade Sale zu suchen sein.
Die IBG als mittelgroße VC-Gesellschaft mit einem Schwerpunkt im Life-Science-Bereich
verfolgt in ihrem Portfolio Strategien, die den genannten Herausforderungen aktiv
begegnen. Die Fusion des Portfoliounternehmens IBFB GmbH mit der Curacyte AG war
ein erster, wichtiger Schritt in dieser Richtung, der, wie wir glauben, der Konsolidierung
im deutschen Biotech-Markt ein weiteres Momentum verleiht. Wir sind zuversichtlich,
dass weitere Transaktionen in 2005 folgen.
www.ibg-vc.de
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