KrÃ¤fte der Evolution - Ernst & Young

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S TANDORT D EUTSCHLAND In Deutschland kann im Blick auf die Anzahl an Patenten und Lizenzen bisher lediglich die Garching Innovation an die Liga der führenden Technologie-Transfereinheiten heranreichen (siehe Abbildung 5-5). Abbildung 5-5: Technologietransfer im internationalen Vergleich (Stand 2003) Anzahl 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 67 323 208 826 University of California System 379 27 152 114 MIT 45 117 128 377 Stanford University 119 69 Harvard University Die Weiterverwertung von Patenten braucht Zeit. Insbesondere im Bereich Life Sciences verzögern die langen Zeitspannen bis zum Markteintritt der Produkte Rückzahlungen auf Lizenzverträge bzw. beschränken die Lizenzzahlungen auf Abschlussgebühren und erfolgsabhängige Meilensteinzahlungen. Dieses Verzögerungsphänomen war auch bei der Entwicklung des Technologietransfers zwischen den Jahren 1991 und 2001 in den USA zu erkennen. Obwohl eine prinzipiell gute Position Deutschlands bei der Anzahl von Patenten Anlass zur Hoffnung gibt, muss Deutschland also zunächst einen Zeitvorsprung aufholen. Erfolgreicher Technologietransfer erfordert daher auch eine professionelle und kommerzielle Ausrichtung der Transferstellen an folgenden Merkmalen: • wissenschaftliche und industrielle Erfahrung zur Beurtei-lung innovativer Projekte, • Expertise in der strategischen Formulierung von Schutzrechtsansprüchen und deren Auslizenzierung, • aktive Interaktion zwischen Forschungslabor und Patentexperten; proaktiver Scouting Prozess. 18 erteilte US-Patente in 2003 Lizenzverträge in 2003 Gesamtzahl an Einkommen generierenden Lizenzen Lizenzeinkommen in 2003 * US und EU-Patente 246 218 159 95 7 Johns Hopkins University 19 62* 84103 Garching Innovation 70 60 50 40 30 20 10 0 Mio. US$ Quelle: AUTM 2004, Ernst & Young 2005 Eine weitere Komponente des Translations-Prozesses sollte neben der Selektion Erfolg versprechender Projekte die präkommerzielle Profilierung sein, die neue Ansätze bis zum „Proof of Principle“ weiterentwickelt. Hier sind bereits Kompetenzen aus dem Industriebereich und virtuelle oder reale Strukturen notwendig, die unter Einbeziehung von Contract Research Organizations (CROs) professionelle Projektentwicklung betreiben. In dieser Kombination, die durch eine enge Interaktion von Forscher und „Entwicklungshelfer“ geprägt ist, können einerseits Projekte qualifiziert auf eine höhere Wertstufe gebracht werden, so dass sie für Ausgründungen oder Auslizenzierungen attraktiver werden. Andererseits umfasst dieses Modell auch das Heranführen von Forschern an mögliche spätere Karrieren als Unternehmer. Schließlich ist auch die „Exit“-Seite deutlich professioneller zu besetzen, und zwar mit Fachkräften, die eine Vermarktung betreiben, die über eine Internetdarstellung weit hinausgeht. Entsprechende erfolgsabhängige Inzentivierung wäre Anreiz für Qualität und Effizienz. Für die Ausgestaltung und Finanzierung von Lösungsansätzen zum Translation Gap (so genannte Translationsmodelle) gibt es konkrete Vorschläge, die von staatlich finanzierten Organisationen über klassische Public-Private-Partnerships in virtuellen Strukturen bis hin zu fondsfinanzierten Projektförderungen reichen. Beispielsweise hat Garching Innovation bereits einen konkreten Vorschlag zur präkommerziellen Projektförderung erarbeitet und Bundeskanzleramt sowie BMBF vorgelegt. Weitere Ansätze werden von Professor Domdey (BioM, München) und der EMBLEM Technology Transfer GmbH (Heidelberg) verfolgt. Insbesondere das Modell von Prof. Domdey setzt die zuvor beschriebenen Anforderungen am anschaulichsten um (siehe Abbildung 5-6). Prinzipiell verfolgt dieses Modell die gleichen Ziele wie der Vorschlag der Garching Innovation (siehe auch Beitrag Garching Innovation). Der wesentliche Unterschied besteht darin, dass keine feste Organisation etabliert wird, sondern vor allem das Coaching von Wissenschaftlern und deren Projekten im Vordergrund steht. Die „Inkubation“ erfolgt somit in den Forschungsgruppen; man verspricht sich dadurch eine engere Anbindung an diese, effizientere Bearbeitung durch Einbeziehung der Forscher selbst und direktes „Heranführen“ der involvierten Forscher an die Kommerzialisierung ihrer Projekte. 126 K RÄFTE DER E VOLUTION – DEUTSCHER B IOTECHNOLOGIE-REPORT 2005
Abbildung 5-6: „Domdey“-Modell der Translation Evaluationsprozess Auswahl Projekte Betreuung der Inkubationsphase TT-Agentur TT-Stelle • Patente, IP • Sicherung • Verwertung Formale Bewertung Präsentation Projekte Stop/Go Formale Bewertung Entscheidung über Fortführung Stop/Go Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Inkubatororganisation Gremium: Vertreter Industrie/ Wissenschaft Projekt • Idee/Konzept • Team • F&E • Projektlaufzeit durchschnittlich 2 Jahre, max. 3 Jahre • Formale Bewertung nach 12 bzw. 24 Monaten • Bei Entscheidung über Projektabbruch 2 Monate „Kündigungsfrist“ Inkubatororganisation • Identifizierung • Bewertung • Aktives Coaching • Teambildung • Businessplan • Investorenansprache Ein wesentlicher weiterer Effekt dieser Modelle bzw. generell einer verstärkten präkommerziellen „Inkubation“ von erfolgversprechenden Forschungsprojekten ist die zu erwartende Erhöhung der Chancen für Gründungs- und Frühphasenfinanzierungen durch die existierenden Kapitalinstrumente (zum Beispiel VC). Mit einer Hinauszögerung von Firmengründungen bis zu einem deutlich solideren Reifegrad würden solche Ausgründungen das Risikoprofil vieler existierender Biotech- Unternehmen sicherlich unterbieten können. Das Inkubatormodell von Prof. Domdey geht in dieser Richtung einen Schritt weiter und enthält daher einen Seed-Fonds. Sein Konzept vereinigt die Vorteile der Inkubationsförderung mit aussichtsreichen Finanzierungsvoraussetzungen für einen Seed- Fonds (staatliche Mittel mit Hebelwirkung auf private Zusatzgelder). Wesentliche Voraussetzung für den Erfolg solcher Modelle sind staatliches Commitment zur Gründung und Unterstützung von Technologie-Transfer-Fonds bzw. die Finanzierung der vorgeschlagenen Organisationen. Längerfristig sollten diese Organisationen durch ihre Erfolge am Markt (Lizenzen, Ausgründungen, Services) zu tragfähigen Geschäftseinheiten auszubauen sein. Kompensation Vorgründungsinkubation Startup Volkswirtschaftlich gesehen sollte die Überwindung des Translation Gaps dazu beitragen, dass Wertschöpfung aus umfangreich geförderter Forschung mit höherer Wahrscheinlichkeit entsteht. Basis-Betreuungsgebühr (ca. 8–9 %) Fördergelder Betreuungsgebühr Erfolg (60 T€/Start-up) Inkubatororganisation Technologietransferorganisation Success Fee (5–7 % Anteile) Transfer Fee (5–7 % Anteile) Das Coaching-Programm umfasst hier sowohl IP- als auch Inkubatorleistungen zur Weiterentwicklung der Projekte. Dabei werden die experimentellen Arbeiten im Wesentlichen durch Fördergelder zu finanzieren sein. Die Leistungen des Inkubators (IP, Bewertung, Coaching) sollen hingegen erfolgsabhängig aus Kommerzialisierungserlösen bei Auslizenzierung, Verkauf oder Ausgründung bezahlt werden. Damit enthält dieses Modell eine Finanzierungskomponente aus Privatkapital und nähert sich einer Private-Public-Partnership. Partnering Gap Das Hauptgeschäftsmodell der Biotech-Unternehmen beinhaltet Allianzen mit Partnerunternehmen – mit dem gegenwärtigen Schwerpunkt der Roten Biotechnologie sind dies vor allem Partnerschaften mit Pharma-Firmen. Insbesondere sind Partnerschaften für die (gemeinsame) Entwicklung von Medikamenten wichtig. Die Pharma-Partner spielen hier verschiedene Rollen als strategischer Investor, Know-how- Lieferant und Exit-Option. Nach Meinung der befragten Biotech-Unternehmen spielt die lokale Präsenz der Pharma-Firmen offensichtlich keine dominierende Rolle (siehe Abbildung 5-2). 127
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Dr. Stefan Buchholz, Leiter Projekt
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