Kräfte der Evolution - Ernst & Young

3. Geschäfts- und Kommerzialisierungsstrategien
3.1 Geschäftsmodelle, Strategien und Erfolgsfaktoren
Die folgenden Ausführungen gehen der Frage nach, mit Das beträchtliche Potenzial wurde schließlich auch von der
Zu diesem Zwecke wurde die noch Anfang 2004 ausgegliederte
1 Quelle: transkript; April 2005
und nachfolgend durch Wagniskapital finanzierte Tochter
welchen Geschäftsmodellen und Strategien die deutschen Core-
Biotech-Unternehmen den Markt erfolgreich erreichen und sich
dort etablieren können.
Dem Motto „Kräfte der Evolution“ folgend, musste die
deutsche Biotech-Industrie im letzten Jahr einige Rückschläge
hinnehmen (insbesondere Insolvenzen größerer bekannterer
Firmen), was aber letztlich die Funktion einer Stärkung mit sich
GPC Biotech gesehen, die schließlich die Vermögenswerte
übernahm. Sie teilte mit, dass Axximas Know-how eine
hervorragende Ergänzung zu den eigenen internen Fähigkeiten
darstelle.
Somit führt die Konsolidierung gleichzeitig zu einer Stärkung
anderer Unternehmen, wie bereits am Beispiel der Übernahme
der insolventen Munich Biotech durch MediGene gezeigt.
brachte. Nicht jede Insolvenz ist jedoch automatisch auf ein
schlechtes Konzept zurückzuführen. Bei einer Insolvenz
kommen immer verschiedene Ursachen zusammen, die letztlich
den Gang zum Amtsgericht erfordern.
So hatte zum Beispiel nach Aussage des „Biotech-Krisenmanagers“
Dr. Hauke Fürstenwerth 1 , der im Rahmen der
Zahlungsunfähigkeit der Axxima Pharmaceuticals tätig wurde,
Axxima ein durchaus einzigartiges Konzept zu bieten. Das
Die Frage lautet also, was ist ein erfolgreiches Konzept? Oder
welches ist das beste Geschäftsmodell?
Es wird hierzu keine Einheitslösung geben können, da jedes
Unternehmen im Kontext seines Marktes, seiner Kunden und
auch seiner angebotenen Produkte und Dienstleistungen
gesehen werden muss (siehe auch die Ausführungen zu
Erfolgsfaktoren).
Scheitern war auf einen längeren erosiven Prozess zurückzuführen,
der nicht mit einem einzelnen Fehlschlag zu begründen
war.
Mit Blick auf die Geschäftsmodelle, die die an der vorliegenden
Studie beteiligten Unternehmen verfolgen, hat sich im
vergangenen Jahr wenig bzw. kaum eine Veränderung ergeben.
Abbildung 3-1:
Im Vorjahr hingegen hatten sich viele Firmen von einer reinen
Geschäftsmodelle der Sample-Unternehmen
Produktorientierung abgewandt und eine Kombination von
Service 19 % Produktentwicklung und Service verfolgt, um kurzfristig
davon VC-finanziert 3 %
Produkt 31 %
Einnahmen zu generieren. Es kann davon ausgegangen werden,
ohne VC 16 %
davon VC-finanziert 18 %
dass dieser Strategiewechsel eine gewisse Stabilisierung in der
ohne VC 13 %
Branche erbrachte und von daher 2004 kein Anlass gesehen
wurde, nochmals größere Änderungen der Geschäftsmodelle in
Angriff zu nehmen.
Zu jeder Regel gibt es natürlich Ausnahmen und so verkündete
die Evotec OAI im Frühjahr, dass sie neben dem reinen
Auftragsforschungsgeschäft, dessen Weiterentwicklung und
Expansion zwar nach wie vor hohe Priorität eingeräumt wird,
Service & Produkt 50 %
davon VC-finanziert 14 %
einen zusätzlichen Fokus auf die eigene Arzneimittelentwicklung
ohne VC 36 %
Quelle: Ernst & Young, 2005
legen wird.
Evotec Neurosciences rückintegriert.
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