Kräfte der Evolution - Ernst & Young

G ESCHÄFTS- UND KOMMERZIALISIERUNGSSTRATEGIEN
Dr. Thomas Gottwald,
CEO Fresenius Biotech GmbH, München
Diversifizierung in die Biotech-Industrie
Während sich die Biotechfirmen in den USA nach dem Platzen der New-Economy-Blase
wieder in einer richtiggehenden Hausse befinden, sind viele Firmen hierzulande zumeist
von akuter Finanznot oder sogar dem „Aus“ bedroht. Dabei muss das nicht so sein. Im
Gegenteil. Wenn auch in Europa die Ausgaben für Gesundheit anders als in den USA seit
über einem Jahrzehnt nicht gestiegen sind, wächst doch der Bedarf an neuen, innovativen
Therapien ständig. Dies hat vielfältige Ursachen, die unter anderem in der Alterung der
Bevölkerung sowie der Zunahme an Zivilisationserkrankungen und Krebs zu suchen sind.
Gleichzeitig steht die Pharmabranche insgesamt vor der Herausforderung zunehmend
leerer Pipelines bei gleichzeitig auslaufenden Patenten
– zumeist von Blockbuster-Präparaten – und dies trotz
immer höherer Investitionen in die eigene Grundlagenforschung.
Der „gold rush“ zu den Generika ist eine Folge.
Eine andere Folge ist der Trend zur Biotechnologie. Das
weltweite Wachstum der Pharmaindustrie von rund 10 %
p. a. wird überproportional durch Innovationen aus der
Biotechnologie getrieben. Ein Beispiel: 2001 betrug der
Marktanteil von innovativen Biotechnologie-Produkten
10 %, im Jahr 2011 werden es bereits geschätzte 30 %
sein. Und die Umsätze der Top 10 der Biotech-Branche
werden sich von 2001 bis 2007 verdreifacht haben.
Besonders bei Krebs schaffen die hohe Sterblichkeit und die steigende Inzidenz enormen
Bedarf an Innovation.
Die Rationale für eine Diversifizierung in die Biotechnologie ist somit gegeben: Bessere
Therapieoptionen durch so genannte „targeted therapies“ (z. B. monoklonale Antikörper)
sind möglich, die Humangenomforschung eröffnet neue Einsicht für Biopharmazeutika,
neue therapeutische Felder erschließen sich (z. B. regenerative Medizin), der Marktanteil
innovativer Biopharmazeutika, basierend auf medizinischem Bedarf, wächst. Diese
Entwicklung bringt auch für kleinere, zumeist mittelständische Unternehmen, aber auch
größere Konzerne, die in anderen Geschäftsfeldern tätig sind, die Chance, in die
Biotechnologie zu diversifizieren.
Vor diesem Hintergrund hat Anfang 2004 die Fresenius AG, ein weltweit tätiger
Gesundheitskonzern, die Entscheidung bekannt gegeben, seine Biotechnologie-
Aktivitäten unter dem Dach der im Jahr 2003 gegründeten Fresenius Biotech GmbH
auszubauen. Das Biotechnologie-Unternehmen wird zwar vom Know-how und den
Strukturen des Konzerns profitieren, gleichzeitig aber mit einem erfahrenen
Management-Team sowie einer schlanken Struktur und kompetenten Kooperationspartnern
eine klar ausgerichtete Strategie verfolgen. Fresenius Biotech entwickelt
zusammen mit seinem Partner Trion Pharma innovative Antikörper-Therapien zur
Behandlung von Krebs und Zelltherapien für die Behandlung von HIV-Infektionen im
Endstadium sowie zur dauerhaften Vermeidung der Abstoßung von transplantierten
Organen. Mit dem Immunsuppressivum ATG Fresenius S verfügt Fresenius Biotech bereits
über ein seit vielen Jahren auf dem Markt etabliertes biotechnologisches Produkt für den
akuten Einsatz bei Transplantationen. Die Firma konzentriert sich auf die klinische
Entwicklung und Zulassung von Biopharmazeutika.
Neue Projekte kommen bei Fresenius Biotech von jungen Biotechnologie-Unternehmen,
Universitäten und Forschungseinrichtungen. Wo erforderlich, wird sich das Unternehmen
über weitere Allianzen und Partnerschaften zusätzliches Know-how und
Vertriebsunterstützung sichern. Diese Strategie ist eine Möglichkeit, den besagten
Problemen mit der Forschungs- und Entwicklungs-Produktivität großer
voll integrierter Pharmaunternehmen sowie einer immer stärkeren
Diversifizierung der einzelnen Erkrankungen und daraus folgend
kleineren Märkten bei gleichzeitig steigenden regulatorischen
Anforderungen mit steigenden Entwicklungszeiten und kürzerer
Marktexklusivität zu begegnen. Kleine und mittlere innovative Biotech-
Unternehmen werden so für die Großen zu interessanten, ja
lebenswichtigen Partnern. Dabei geht es vielen nicht um eine
Übernahme; vielmehr wurde verstanden, dass Innovation im Kleinen
besser gedeiht. Das Partnermanagement gewinnt daher immer mehr
an Bedeutung.
Die optionalen Geschäftsmodelle reichen entlang der gesamten
Wertschöpfungskette – von komplett eigenständiger Entwicklung
über Auslizenzierung nach erfolgreich abgeschlossenen Phasen der Zulassung bis hin
zum Co-Development und später Co-Marketing. Dass diese Modelle funktionieren,
belegen eine Vielzahl von Allianzen zwischen Big Pharma und Biotech. Mittlerweile sind
einige Biotechs sogar in der Lage, ihrerseits Allianzen aktiv voranzutreiben – aus der
Position der Stärke heraus.
Schließlich sind finanzielle Ressourcen und Zeit die Schlüssel zum Erfolg für kleine und
mittlere Biotech-Unternehmen. Gleichzeitig brauchen Mittelständler und Großunternehmen
mehr Innovationen als sie selbst generieren können. Hier liegt die Chance
für beide Seiten. Biotechfirmen durchlaufen typischerweise drei Phasen: von der Phase
der Auslizenzierung, über die eigenständige Zulassung bis zum Einlizenzieren neuer
Produkte. Heute sind potentielle Partner weniger VCs als vielmehr strategische Partner
mit entsprechendem Know-how und langfristigem strategischem Ansatz gefragt. Dies
setzt (auf dieser Seite) idealerweise eine eigene, oftmals neu gegründete Biotech-
Division voraus. Denn Partnermanagement funktioniert nur über entsprechende
Schnittstellen, mit engagierten Fachleuten auf beiden Seiten.
www.fresenius-biotech.de
74 K RÄFTE DER E VOLUTION – DEUTSCHER B IOTECHNOLOGIE-REPORT 2005