CEPAL – Colección Documentos de proyectosAlianzas público-privadas para una nueva visión estratégica del desarrolloGRÁFICO V.4EL CICLO DEL RETORNO DE LOS INCENTIVOS EN FINLANDIAGobiernoParlamentoMinistrosAcumulación de impuestosFinanzas públicasAgencia de desarrollo Inversión a corto plazoCapital deriesgoInversión a largo plazoNegocios, empleoUniversidadesInstitutos deinvestigaciónNuevas tecnologías, conocimientos, capacidadesFuente: H. Kotilainen, “Building Long Term Strategies and Public-PrivateAlliances for Export Development The Finnish Case” [en línea] http://www.cepal.org/comercio/noticias/paginas/7/29947/Kotilainen_Finland_Sevilla.pdf.CUADRO V.2ILUSTRACIÓN DE UNA LISTA DE INTERROGANTES PARA LA CONCEPTUALIZACIÓN YEL DISEÑO DE PROGRAMASClaridad del problema¿Se han articulado los objetivos en forma clara y sin ambigüedad con miras a superar una restricción bien identificada?Adicionalidad¿Está claro que el programa incentivará el comportamiento deseado, que será bien recibido por los usuarios indicados y que la escalade financiamiento corresponde a las acciones y resultados esperados?Competencia¿El programa debiera ser competitivo en términos de acceso? Para responder a ello, es necesario analizar la capacidad de definirobjetivos en términos de beneficios sociales y de evaluar realmente los méritos de propuestas alternativas, costos de administración yel posible comportamiento estratégico de los usuarios para obtener un trato preferencial indebido.Consistencia¿Cuáles son las posibles interacciones con otros programas y cómo se integra en la cartera total de acciones de apoyo al objetivoidentificado?Duración¿Qué duración debería tener el programa para lograr el objetivo y resultados sostenibles? ¿Cabe preguntarse si existe un ciclo naturalpara el desarrollo del objetivo y, por ende, si el programa debe aplicarse por segmentos? ¿Existe un plan para la conclusión delprograma?(continúa)109
CEPAL – Colección Documentos de proyectosAlianzas público-privadas para una nueva visión estratégica del desarrolloGráfico V.4 (conclusión)Cálculo del riesgo¿Se ha evaluado el riesgo de fracaso del programa en el contexto de su beneficio potencial? Si se estima que tanto el riesgo comoel beneficio son altos, quizá convenga empezar con un programa experimental y, si este es satisfactorio, aplicarlo en forma piloto aescala industrial antes de lanzarlo plenamente.Manejo del riesgo¿Se ha velado por que no se produzcan conflictos con los objetivos de otros programas, tanto dentro como fuera de la carterade programas del eje de exportación apoyado? Frente a la posibilidad de captura por grupos de interés, ¿se tiene un “plan desalida” para poder finalizar el programa según el éxito o el fracaso en la consecución de los objetivos? Una mecánica que puedeconsiderarse para este propósito es el establecimiento de una vigencia específica (sunset clause) que exige una evaluación automáticade la conveniencia de continuar o eliminar el programa. También debe anticiparse el modo en que los usuarios pueden abusar delprograma, por ejemplo, mediante estudios en que se examina el comportamiento real de los agentes en el mercado afectado.Administración¿El diseño del marco administrativo es proporcional a la complejidad y el riesgo del programa para evitar un exceso de injerenciaburocrática, que desanimaría el uso del instrumento (como la indebida lentitud en la tramitación de solicitudes y el desembolso derecursos dados los montos solicitados o la oportunidad temporal)? Cuando sea necesario exigir a los beneficiarios que presenteninformes, estos deberán tratar de aplicar los procedimientos utilizados normalmente en el sector.Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de T. Cutler, “Public and privatesector alliances for innovation and economic development: The Australian experience”, Santiago de Chile, 2008, inédito.C. Décimo principio: Para que las estrategias sean eficaces, es precisoevaluar su aplicación y su impacto en relación con los objetivos.El ex Primer Ministro de Singapur, Lee Kuan Yew, planteó el siguiente interrogante respecto de losprogramas públicos de apoyo:“¿Funciona el programa? Vamos a probarlo y, si es así, lo continuamos. De lo contrario, lodesechamos y probamos otro” (New York Times, 2 de septiembre de 2007).Esta puede ser una buena filosofía pragmática para un gobierno proactivo y solvente, conambiciones y estrategias de transformación productiva a mediano y largo plazo. Sin embargo, paraque sea eficaz, es importante que el gobierno tenga capacidad para evaluar los programas.En un gran número de países seleccionados existe un sistema estructurado para evaluar ymonitorear las estrategias desde el punto de vista de la generación de productos de los ministerios yorganismos. Es el caso de Irlanda, donde hace poco se creó un comité gubernamental para supervisarla aplicación del plan de desarrollo nacional, que se reúne cada seis meses. Por otra parte, cadadepartamento del gobierno debe preparar estrategias individuales trienales para implementar el plan,además de un plan anual de productos, junto con indicadores cuantificables de su cumplimiento. EnFinlandia, como ya mencionamos, la elaboración y supervisión de los planes operacionales anualesestán a cargo de los organismos de ejecución. Sin embargo, los productos no son necesariamentesinónimo de impacto respecto de los objetivos. En este sentido, pocos países realizan evaluacionesdel impacto de forma sistemática.De hecho, en la mayoría de los gobiernos solo ahora están comenzando a prestar especialatención a la evaluación sistemática del efecto de las estrategias, los proyectos y los programas 94 .Resulta difícil realizar una evaluación rigurosa basada en una metodología apropiada y evidenciaempírica, por lo que en el presente documento solo pueden indicarse algunos problemas.Como dice Alan Hughes (2007), lo importante es saber qué habría pasado si no se hubieseotorgado apoyo público a una actividad. Una posible metodología de evaluación de programas escrear grupos controlados para comparar el desempeño de empresas similares con las empresas que94Hasta hace poco, los organismos multilaterales de desarrollo no realizaban una evaluación sistemática y rigurosa delefecto de sus programas.110
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