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CEPAL – Colección Documentos de proyectosAlianzas público-privadas para una nueva visión estratégica del desarrollode la economía estatal, en especial el de la electrónica y las tecnologías de la información. Tambiéncabe destacar no solo la disposición de las autoridades para cooperar con empresas extranjeras, sinola actitud proactiva de estas últimas 130 .En síntesis, la experiencia del complejo de alta tecnología de Jalisco muestra los resultados dela cooperación y colaboración del empresariado organizado. En Jalisco se tuvo la ventaja de contar conautoridades estatales que apoyaron la iniciativa, lo que potenció la acción privada. Sin embargo, con unamayor iniciativa pública y un compromiso a largo plazo en términos de estrategia, programas y recursos,este proceso podría avanzar con más vigor y enfrentar en mejores condiciones los desafíos futuros.Otra colaboración público-privada exitosa es la que se ha dado entre empresarios vitivinícolasen Mendoza y el gobierno provincial. Entre 1990 y 2000 la industria argentina del vino experimentóuna transformación productiva y tecnológica que hizo posible que el país pasara de proveedor nacionalde vinos populares a exportador de vinos de calidad, gracias a una evolución similar a la de las viñaschilenas entre las décadas de 1980 y 1990. Con el fin de lograr una competitividad y un crecimientosostenidos de esta industria, en 2004 se creó la Corporación Vitivinícola Argentina, en la que participannumerosas entidades regionales y locales. El órgano de gobierno de la Corporación está integrado por17 miembros titulares, de los cuales 12 pertenecen al sector privado y los 5 restantes al sector público.Una de las finalidades principales de la Corporación ha sido la de implementar el Plan EstratégicoVitivinícola 2002-2020 (PEVI) 131 . En la definición de este Plan participaron representantes de lasasociaciones vitivinícolas de la región y el Instituto Nacional de Vitivinicultura, entidad autárquicanacional impulsora del desarrollo tecnológico sectorial 132 . El reconocimiento de que para mantenersostenidamente el crecimiento de los mercados externos era preciso mejorar de modo continuo todoslos eslabones de la cadena permitió generar espacios para la participación de las organizaciones einstituciones locales (Escofet, 2006). El gobierno provincial, a su vez, colaboró mediante la organizaciónde foros, en los que el diálogo entre empresarios y autoridades gubernamentales fue abriendo caminoa la transformación productiva, comercial y logística de la industria, a la incorporación de nuevastecnologías y al desarrollo de capacidades.Tanto en el caso de Jalisco como en el de Mendoza, los factores que hicieron viable laalianza público-privada y el éxito de sus actividades radica en varios factores: en primer lugar, elhecho de que el sector privado tomara conciencia de la fortaleza de la organización, que resultabavital para enfrentar serios problemas que pronosticaban la crisis del sector. En segundo lugar, lasuerte de contar con un sector público que, si bien no fue líder, apoyó los requerimientos del sectorprivado con altura de miras 133 . Finalmente, las formas que adoptan las alianzas, como se ha vistoanteriormente, no son únicas ni están establecidas. Asimismo, según Schneider (2009), dependendel aprendizaje de la experiencia.En Colombia cabe también prestar atención especial a las instancias regionales y sectorialescreadas a partir de la agenda interna. Las Comisiones Regionales y Sectoriales de Competitividad hanpermitido articular las prioridades en torno a los planes regionales o sectoriales de productividad ycompetitividad, así como también definir los principales proyectos transversales y sectoriales que seanalizan en la Comisión Nacional de Competitividad. Para el diseño de la Agenda se crearon, además,10 comités técnicos mixtos en áreas estratégicas 134 . En estos comités estaban representados losfuncionaros del sector público (60%), los empresarios (33%), la academia y grupos de investigación(1%), los sindicatos (1%), las organizaciones no gubernamentales (1%) e invitados extranjeros (4%). De130Probablemente fue de ayuda el hecho de que los gerentes de las subsidiarias fueran de nacionalidad mexicana.131Ley 25.849 y decreto reglamentario 1191/2004.132Las asociaciones participantes fueron la Unión Vitivinícola Argentina, la Asociación de Cooperativas Vitivinícolas deMendoza, las Bodegas de Argentina, la Asociación de Viñateros de Mendoza y el Centro de Viñateros y Bodeguerosdel Este de Mendoza.133Según Schneider (2009), en el caso de Mendoza el gobernador tenía aspiraciones presidenciales y, por lo tanto, contarcon el ejemplo de una industria competitiva e innovadora en su provincia lo favorecía.134Las áreas estratégicas Sostenibilidad (Objetivos de Desarrollo del Milenio), Biocombustibles, Biodiversidad, Logísticae infraestructura de transporte, Medidas sanitarias y fitosanitarias, Transporte aéreo, Construcción, Turismo, Joyería ytransferencia de tecnología a partir de contratos de defensa (offsets).146