CEPAL – Colección Documentos de proyectosAlianzas público-privadas para una nueva visión estratégica del desarrolloNueva Zelandia implementa su estrategia por conducto de unas pocas instituciones con unamplio espectro de políticas y programas; esto refleja que la estrategia actual de transformacióneconómica sigue atada en alguna medida al carácter relativamente horizontal de la estrategia delpasado, lo que dificulta la aplicación de una estrategia de carácter más estructural. La coordinación deinstituciones se realiza por medio de un ministerio líder. El Ministerio de Desarrollo Económico, queemplea comités interministeriales en un marco formal orientado a promover un gobierno integrado,elabora la estrategia. Al igual que en Irlanda y Singapur, algunos de los órganos especializados tienendirectorios con representación cruzada.En Australia, España y Suecia se enfrentan serios desafíos de coordinación. En España esrelativamente sencillo asignar y coordinar las responsabilidades de implementación debido a unenfoque estratégico que hasta hace poco fue bastante horizontal en materia de desarrollo exportador.Sin embargo, han surgido debilidades considerables en la coordinación entre el gobierno central ylas 17 comunidades autónomas, que operan con bastante independencia en cuanto a la formulacióny la implementación de las estrategias (véase el caso de Andalucía en el anexo IV.2). De hecho, enEspaña se implementan 18 estrategias, incluida la del gobierno central. En un esfuerzo por mejorar lacoordinación, el organismo gubernamental central de promoción de exportaciones (ICEX) ha intentadointroducirse en los órganos directivos de los organismos homólogos de las comunidades; por ejemplo,recientemente incorporó un representante en el directorio de su par de Andalucía (Extenda).A pesar de que en Australia existe una estrategia de desarrollo relativamente horizontal, esbastante más estructurada en el área de la estrategia de innovación, que abarca sectores y actividadesmúltiples, por lo que su ejecución ha estado bastante dispersa entre ministerios y organismosespecializados. Si bien esto puede interpretarse como una orientación hacia un sistema de innovaciónabierta —es decir, hacia una red amplia de relaciones informales entre participantes que contribuyena la innovación—, también crea grandes necesidades de mecanismos efectivos de coordinación. Elactual sistema no presenta gran interacción entre los ministerios y los organismos especializados y,por ende, crea en la práctica una serie de “silos”, lo que impide el desarrollo de una gestión integral(véase el gráfico IV.7) 86 . Asimismo, en forma algo similar a España respecto de las comunidadesautónomas, el país enfrenta el desafío de alinear los programas del gobierno federal y de los estados,un fenómeno más complicado aún por la dispersión geográfica de este país 87 .86La falta de interacción también obstaculiza los procesos conducentes a la aplicación cabal de estrategias nacionalesefectivas. De todas maneras, según Cutler (2008), el nuevo Gobierno de Australia anunció la intención de reforzar losmecanismos de coordinación en el gobierno federal y entre este y los estados y territorios.87Una manera de atenuar el problema de la dispersión geográfica sería que las agencias hicieran un uso más intensivo delas oficinas regionales. En cuanto a la brecha entre el gobierno federal y los estados, la coordinación se podría facilitarmediante la representación cruzada en los directorios de las agencias.93
CEPAL – Colección Documentos de proyectosAlianzas público-privadas para una nueva visión estratégica del desarrolloGRÁFICO IV.7AUSTRALIA: ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DE ALGUNOS DE LOS PRINCIPALESORGANISMOS Y PROGRAMAS DE INNOVACIÓN aDepartamento del Primer Ministro y GabineteDepartamentos nacionalesAgricultura, pesca yciencia forestalIndustria, turismo yrecursosRelacionesinternacionales ycomercio exteriorOtrosdepartamentosEducación, ciencias ycapacitaciónTesoreríaCorporaciones rurales,investigación ydesarrolloAusIndustriaAusComercioConsejo deinvestigaciónaustralianoConsejo nacional decompetenciaDirectorio deinvestigación ydesarrollo industrialEMDGCSIROComisión deproductividadFondos de innovaciónindustrialEFICANSTOComisión australiana deconsumo y competenciaAustralia Invest.AIMSJunta de revisión deinversión extranjeraProgramas vehiculares(ACIS)CRCProgramasfarmacéuticos (P3)Universidad NacionalAustralianaPrograma COMETCoordinación federal y estatal: Consejo de gobiernos australianosOrganismos de los gobiernos estatales Fuente: T. Cutler, “Public and private sector alliances for innovation and economic development: The Australianexperience”, Santiago de Chile, Comisión Económica para América Latina y el Caribe, CEPAL, La transformaciónproductiva 20 años después. Viejos problemas, nuevas oportunidades LC/G.2367(SES.32/3), Santiago de Chile, 2008aLa información corresponde a la situación hasta diciembre de 2007. Los recuadros en verde indican que existe controlministerial o departamental directo; los recuadros en rojo, que el organismo es semiindependiente y fue establecido porestatuto; los recuadros en azul indican que se trata de programas incluidos en el presupuesto.E. Séptimo principio: La eficacia de las políticas depende de un servicio civilno politizado y caracterizado por el profesionalismo y la capacidad técnicaPara el éxito de las estrategias de la política industrial, es fundamental que el sector público cuentecon personal caracterizado por su honestidad, motivación y capacidad técnica, cuyos ascensos sebasen en el mérito o la carrera profesional. La existencia de una administración pública sólida ycompetente constituye un elemento esencial de la capacidad del Estado, que algunos han consideradoun factor clave en los países que lograron superar su rezago (Evans, 1995).94
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