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CEPAL – Colección Documentos de proyectosAlianzas público-privadas para una nueva visión estratégica del desarrolloaprovecharon el incentivo. No obstante, se plantea un problema, pues es posible que las empresasque aprovechan esos programas sean las más audaces, por lo que de todos modos habrían tenidoresultados satisfactorios, incluso sin incentivos. Para superar este sesgo potencial, podría realizarse unejercicio econométrico utilizando un contrafactual. Una alternativa es usar un contrafactual subjetivo ypreguntarles a las empresas participantes qué habría pasado si no hubiesen utilizado el programa. Esteprocedimiento tiene la ventaja de que las empresas participantes son quienes más información tienensobre ellas mismas. Una estrategia que sugiere Hughes (2007) para superar los pros y los contrasmetodológicos es combinar metodologías; por ejemplo, en el caso de la evaluación de un programa deinnovación para pymes del Reino Unido, se utilizó un método mixto, con una combinación de gruposcontrolados aparejados, un modelo de selección, un contrafactual subjetivo y estudios de caso.Cutler (2008) señala tres problemas adicionales. Primero, además de expresar las metas deuna manera cuantificable y evaluable, se debe recopilar información y datos sobre el desempeño dela empresa antes y después del programa de apoyo 95 . Para ello el programa tiene que exigir —sindesanimar la participación— que las empresas entreguen un mínimo de datos relevantes sobreel desempeño en el momento de acceder al programa y durante el monitoreo. Segundo, algunosprogramas, como muchos en el área de la innovación, tienen efectos a largo plazo, por lo que elsistema de vigilancia y recopilación de datos puede prolongarse durante una o dos décadas. Tercero,es preciso entender mejor los complejos mecanismos de transmisión entre una actividad y su impactoen la productividad, el crecimiento de la empresa y el comercio, entre otros. Otras consideraciones quese pueden agregar a las formuladas por Hughes y Cutler son la importancia de utilizar evaluacionesindependientes y la necesidad de buscar un equilibrio entre la calidad y el beneficio de una evaluacióny su costo económico y el tiempo de dedicación de los funcionarios a esta actividad.Dos países con una cultura de evaluación sistemática y relativamente rigurosa, en especialen la difícil área de la innovación, son Finlandia y Australia. Finlandia ha sido citada por la OCDEcomo ejemplo de la gran atención prestada a la evaluación. Los ministerios de ese país organizangrupos de expertos, en general independientes, entre los que puede haber extranjeros, para evaluarprogramas sectoriales o de consorcios empresariales. La Academia de Finlandia evalúa tanto losprogramas de investigación como los proyectos individuales, aunque en la actualidad presta másatención a los primeros. Los programas se evalúan teniendo en cuenta las condiciones de inicio, losobjetivos y el nivel de financiamiento y analizando los resultados científicos, el impacto y la eficienciade la administración de los programas. También se examina la aplicación de las recomendacionesque surgen de la evaluación. Por su parte, la agencia hermana —el TEKES— utiliza los indicadoresdefinidos por los objetivos. También las agencias de apoyo están sujetas a evaluación. Las evaluacionesde los programas se utilizaban como insumos para los diagnósticos que el ex Consejo de políticacientífica y tecnológica (STPC) realizaba como parte de los planes nacionales trienales. En el anexoV.2 se resume la evaluación de un programa de investigación y desarrollo e innovación en el área dela electrónica y las telecomunicaciones.Otro ejemplo sobre evaluación, pero en el área del emprendimiento y la promoción deexportaciones, es el de Nueva Zelandia, donde se realizan evaluaciones internas y externas. Losmúltiples programas de New Zealand Trade and Enterprise (NZTE) se someten a una evaluaciónexterna cada 3 a 5 años y el organismo cuenta también con una unidad de evaluación propia.Para la evaluación se utiliza un método mixto; por ejemplo, en la evaluación de un programa seutilizaron los siguientes elementos: i) la revisión de documentos y archivos; ii) entrevistas a usuariosy funcionarios; y iii) tres encuestas, dos de grupos de usuarios y una de un grupo de no usuarios, enlas que participaron 3.000 encuestados.En Irlanda, los programas de incentivos se justifican ante el público mediante un análisisdel costo en función del beneficio, un concepto denominado “valor en dinero”. De todas maneras,no parece realizarse aún de forma sistemática una evaluación a posteriori de los efectos de losprogramas. Cuando el ministerio lo solicita, Forfás —la agencia responsable de coordinador la95Las corporaciones rurales de investigación y desarrollo de Australia persiguen un beneficio —en términos deimpacto— de 7:1 en relación con el costo para su programa de donaciones.111