CEPAL – Colección Documentos de proyectosAlianzas público-privadas para una nueva visión estratégica del desarrolloComo vimos en el capítulo III, las alianzas público-privadas idóneas que dan origen aestrategias eficaces necesitan la “autonomía enraizada” del Estado. Una condición necesaria delas alianzas —aunque insuficiente— es la disponibilidad de una administración pública altamenteprofesional motivada por los objetivos de desarrollo nacional. Además, una administración profesionale idónea será un socio creíble del sector privado, que podrá operar eficientemente sobre la base dela confianza, servirá como “recordatorio” durante los ciclos políticos y aportará uniformidad en laformulación de estrategias. Además, la implementación eficaz de las estrategias, en particular cuandotiene relevancia la “política industrial abierta” de Sabel (2009), entraña una delegación de autoridadque solo puede llevar exitosamente a cabo una administración pública profesional e idónea.Los países de Asia oriental se han caracterizado, en especial, por el papel fundamental quedesempeñó su férrea administración pública en la superación del rezago (Banco Mundial, 1997;Evans, 1995; Wade, 2004; Jung-EnWoo, 1999; Karagiannis y Madjd-Sadjadi, 2007; Chang, 1994).La selección del personal solía basarse en el mérito y en los concursos por oposición, con el objeto decontratar a los mejores y más brillantes profesionales, independientemente de que fueran graduadosde las elitistas universidades locales o que se tratara de nacionales que hubieran estudiado en lasprincipales universidades extranjeras. El hecho de contratar y retener a los mejores empleados leotorgaba prestigio a la administración pública, lo que a su vez facilitaba la contratación continuade los candidatos más talentosos. Una vez dentro del sistema, la formación ofrecía la posibilidadde realizar una carrera profesional y los ascensos se basaban en el mérito personal, lo que alentabala continuidad, el aprendizaje, la coordinación, el trabajo en equipo y el espíritu de solidaridad. Laadministración pública era dirigida por técnicos expertos, al margen de la politización. En algunoscasos, las remuneraciones eran similares a las del sector privado, mientras que en otros, el prestigionacional, la experiencia y la seguridad laboral bastaban para contratar y retener a los empleados.Resulta interesante que en la era de políticas industriales intensivas durante el período de superacióndel rezago, en algunos países de Asia oriental los grupos más influyentes abocados a la formulacióne implementación de políticas estuvieran dominados por técnicos ajenos al mundo de la economía(Wade, 2004; Chang, 1994) 88 .Las remuneraciones y los incentivos varían entre los países seleccionados, aunque en lamayoría de los casos los salarios del sector público están por debajo de los del sector privado enpuestos equivalentes. Irlanda y Singapur son la excepción, debido a que han hecho un esfuerzoconsciente por llegar a ofrecer en ambos sectores salarios equivalentes y mantener personal de calidaden la administración pública. Singapur se ha comprometido particularmente a alcanzar esta paridad(Schein, 1996). El Primer Ministro de Singapur recientemente sostuvo que era necesario evitar unabrecha entre los salarios del sector público y el privado para poder contratar personal calificado y queeste permanezca en el sector público; de lo contrario, Singapur perdería una ventaja clave respectode otros países: la existencia de una administración pública honesta, competente y eficaz (véase TheStraits Times, 2007, 3 de marzo de 2007). Este país también tiene un régimen salarial novedosobasado en el mérito y el desempeño económico anual.En lo concerniente a la gestión de los recursos humanos, los organismos especializadassingapurenses fomentan la cultura corporativa a fin de alentar no solo el desempeño individual sinotambién el trabajo en equipo y la delegación de tareas, que son vitales para un sistema que implementaestrategias mediante una red de organismos. Esta eficaz administración pública se destaca por dosde sus características. En primer lugar, la tradición británica de tener una administración públicatransparente (Schein, 1996). En segundo lugar, el hecho de que el gobierno también haya creadodentro de la administración pública un cuerpo de élite, formado por unos 250 funcionarios públicos,inspirado en el sistema francés de gestión pública, como reflejan las Juntas del sector público (Kumar,2008) 89 . Los futuros directivos superiores se seleccionan entre los mejores estudiantes del país y88Los economistas del Japón, la República de Corea y la provincia china de Taiwán, especialmente los que se habíanformado en el extranjero, solían mostrarse bastante escépticos respecto de la política industrial.89Las Juntas del sector público francés impulsaron la política industrial de la época de la posguerra y han sido unainfluyente y constante fuerza estratégica en el seno del gobierno y el sector empresarial, incluso en un período dereformas y liberalización (Loriaux, 1999)95
CEPAL – Colección Documentos de proyectosAlianzas público-privadas para una nueva visión estratégica del desarrollodurante toda su carrera profesional reciben una formación académica y empresarial, tanto en su paíscomo en el extranjero, de modo que estén capacitados para dirigir la formulación y la implementaciónde las estrategias desde el punto de vista técnico. El cuerpo de élite también favorece el consenso yla coordinación informal.En España, la remuneración de los trabajadores de organismos estatutarios es generalmenteinferior a la de los trabajadores del sector privado, pero supera en algo a la de los del gobierno central.En Malasia y la República de Corea el incentivo para los empleados del sector público ha sido elorgullo de desempeñar esa labor y el prestigio que supone. En el caso de Australia, Finlandia y NuevaZelandia, los salarios de la administración pública no se equiparan con sus pares del sector privadopero las brechas salariales son reducidas en relación a las existentes en América Latina.Existen dos modelos de gestión dominantes en los países seleccionados. En el primero, losorganismos especializados están directamente controlados por el gobierno central, como en el casode Finlandia, la República Checa, la República de Corea y Suecia. En el segundo, los organismosson semiautónomos, actúan de acuerdo con un mandato legalmente delegado en ellos y funcionanen forma relativamente independiente del poder ejecutivo, a menudo como una entidad estatutaria.Este último modelo se observa con frecuencia en países cuya historia se vincula al Commonwealth—Australia, Irlanda, Malasia, Nueva Zelandia y Singapur— y, con cierta frecuencia, en España.En el primer modelo, la semiautonomía respecto de los ciclos políticos (y de ciertosaspectos operacionales) puede ser el resultado de prácticas históricas, como en el caso de Finlandia.Sin embargo, pese a haber contado con una autonomía relativa durante casi 15 años, basada en laexcelencia profesional de sus directores ejecutivos y de su equipo, y en los buenos resultados de sugestión, Czech Invest —responsable de la estrategia destinada a atraer la inversión extranjera directay desarrollar las pymes en la República Checa— no logró establecer una tradición suficientementeférrea de autonomía en la administración y en la conciencia pública, por lo que debió enfrentar unacrisis en 2007.En el segundo modelo se delegan las funciones en forma más explícita y la protección contralas variaciones de los ciclos políticos es relativamente mayor. Este modelo también tiene la ventaja deelevar el perfil profesional especializado del organismo, ya que cuenta con más flexibilidad respectode las oficinas del gobierno central, por ejemplo, en materia de contratación de profesionales, fijaciónde salarios y procedimientos y fomento de la colaboración.Dicha semiautonomía propicia la delegación de facultades, a raíz de lo cual los organismospueden estar más sujetos a la rendición de cuentas con respecto al resultado de sus programas. Porúltimo, cabe destacar que la autonomía es solo relativa, ya que el gobierno está representado en elórgano de dirección, generalmente nomina a los directores y establece los períodos de permanenciade estos y asigna el financiamiento; además, el organismo está sujeto a auditorías públicas.96
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