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CEPAL – Colección Documentos de proyectosAlianzas público-privadas para una nueva visión estratégica del desarrollopropio del consenso de Washington. Además, la realización periódica de “estudios prospectivos” seríauna vía para que el sector público todo haga suyo el sistema de pensamiento estratégico.En los casos de éxito extrarregionales percibimos también que los ámbitos de mayorprioridad de una estrategia han contado con el respaldo político. Ello se ha logrado a través dei) respaldo y orientación política real, activa, al más alto nivel de gobierno (presidente, primer ministro,vicepresidente o viceprimer ministro, entre otras autoridades), y ii) un ministerio, un organismoejecutor, o ambos, especializado, dotado de personal apropiado, sólida administración superior yfinanciamiento, para cumplir los mandatos prioritarios acordados. En general, en la región no es comúnque ninguno de esos requisitos se cumpla, lo que puede deberse a que la presencia de una orientaciónpolítica en ámbitos prioritarios, si la hay, no es más que una formalidad transitoria. Además, losministerios designados para la tarea, con sus dependencias, pueden presentar debilidades políticas,técnicas o de ambos tipos, tener ante sí mandatos difusos o contradictorios, no estar en condiciones demovilizar recursos adecuados previstos en el presupuesto general, o todo ello combinado.En cuanto a la ejecución de una estrategia, la coordinación es tan importante como la orientación.Percibimos que en la mayoría de los casos de éxito que consideramos se utiliza una pluralidad deinstrumentos para lograrla en ámbitos prioritarios, como el desarrollo de las exportaciónes. Lacoordinación puede ser el talón de Aquiles de la gestión de políticas de América Latina. Es frecuenteque los mandatos de los distintos ministerios y organismos ejecutores no estén claramente delimitados,con la consiguiente duplicación de esfuerzos y excesivos conflictos entre jurisdicciones, incluido eldrama burocrático de ministerios más fuertes que llevan a cabo unilateralmente “incursiones” en granescala para apropiarse de mandatos establecidos de ministerios más débiles 157 . En los casos en que sehan asignado cometidos de coordinación a determinado organismo, este quizá carezca de potestadesde coordinación suficientes si no dispone de suficiente personal técnicamente calificado y gerencialsuperior, o si el organismo ocupa una posición excesivamente baja en la jerarquía burocrática. En losEstados federados se plantea la tarea, sumamente ardua, de coordinar medidas en el gobierno centraly en los estados, lo que quizá podría lograrse a través de algún tipo de división, formal o tácita, deltrabajo. Otra posibilidad podría consistir en elaborar y controlar el funcionamiento de los móduloscorrespondientes a los estados en el programa nacional global, como está tratando de lograr el Brasila través de su Programa de Desarrollo Productivo.Otra dimensión de la ejecución consiste en una eficaz gestión de los incentivos. Se trata de unaesfera amplia, en que muchos de los casos de éxito que consideramos pueden ser muy provechosospara América Latina. La siguiente es una lista, que dista mucho de ser completa, de los principalespuntos en que debería centrarse la atención: establecidos por anticipado, evaluaciones de riesgos, incluido el de que empresas delsector privado “se apropien” del incentivo, y procedimientos de gestión de riesgos, asícomo procesos administrativos que establezcan equilibrio entre un riguroso requisitode administración y la necesidad de evitar que recaiga una carga injustificada sobre lasempresas beneficiarias. e incentivos. Cuando unos y otros se diseñan como compartimientos discretos, como sueleocurrir en América Latina, se corre el riesgo de la existencia de “vacíos” de coberturaen actividades críticamente interrelacionadas, lo que va en detrimento de las sinergiasnecesarias para una cabal consecución de objetivos estratégicos. Esa falta de integraciónno solo crea vacíos, sino que además impide tener presentes las necesidades de mejorar losprogramas de apoyo para alcanzar objetivos más complejos a medida que las empresas vansuperando obstáculos y están en condiciones de dominar nuevas capacidades. que han de respaldarse, para evitar el inconveniente, común en la región, de tratar de157Esto ha sido frecuente en la esfera de responsabilidades en materia de comercio y negociación de acuerdos.180