reglamentacion y supervision instituciones de microfinanciamiento

La Red de MicroFinanzasPara cubrir el total de sus costos operativos y cumplir con la Ley de Usura, Corposol cobraba uncargo por adiestramiento con cada desembolso de préstamo. Esta estrategia permitió que lainstitución lograra rentas adecuadas para operar con utilidades y permanecer en cumplimiento de laLey de Usura.Este arreglo continuó, después de comprar la compañía financiera, con las funciones separadas entrelas dos organizaciones. Finansol proporcionó los servicios de adiestramiento. Puesto que losingresos de Corposol por cuotas de adiestramiento estaban ligados al desembolso de préstamos y losoficiales de préstamo permanecieron como empleados de Corposol, este arreglo estimuló laaprobación y desembolso de nuevos préstamos sin tener en cuenta la calidad del préstamo. Esto creóun incentivo obstinado. Puesto que Corposol generó la mayoría de sus ingresos operativos mediantehonorarios por adiestramiento cobrados, conjuntamente, con el desembolso del préstamo, tuvo elincentivo de desembolsar préstamos sin el correspondiente incentivo de cobrar el préstamo. Finansoltenía poco control en la función de generar préstamos.Administración Independiente: Finansol no tenía administración independiente. El equipocontratado para administrar la nueva compañía financiera consistía de banqueros experimentados.Sin embargo, durante su primer año, el equipo bancario original entró en conflicto con laadministración de Corposol. El gerente de la ONG fue una persona, particularmente, dinámica ypersuasiva con grandiosos planes de expansión hacia numerosos sectores relacionados y norelacionados. La dirección de Corposol prevaleció; el equipo bancario experimentado renunció ytomó control de Finansol un nuevo gerente con lealtad a la gerencia de la ONG.Rápida Expansión de Nuevos Productos No Probados: Corposol diversificó sus productos yservicios a medida que se expandía rápidamente, En 1992, la firma consultora alemana, IPC, llevó acabo una revisión a profundidad de Corposol que informó, favorablemente, acerca del dinámicoliderazgo de la organización y de su solvente cartera. Con este informe limpio, muchasorganizaciones de desarrollo aumentaron su ayuda a Corposol y financiaron su expansión hacianuevas áreas de programación, tales como: Mercasol, cadena de tiendas al por menor para comprasde provisiones con líneas de crédito; Agrosol, programa de crédito rural que atiende a grupos deprestatarios de veinte o treinta clientes y diferentes planes de pago que los del programa urbano; yConstrusol, un programa para mejoramiento de la vivienda.Los nuevos servicios, por sí mismos, no eran problema; el problema emergió de la manera como selos presentó, el ritmo al cual fueron presentados y la capacidad de la institución de administrar ladiversificación. El diseño de estos servicios fue deficientemente concebido. Por ejemplo, Mercasoldebía basarse en el modelo muy exitoso presentado por la Fundación Carvajal. Sin embargo, en elenfoque Carvajal, la ONG proporciona, solamente, los servicios comunes y atrae a los distribuidoresprivados para servir a los clientes de la microempresa. Corposol no solo ha establecido estosservicios, pero también se ha dispuesto a asumir el papel de intermediario. Corposol se aventuró aingresar en campos funcionales que no estaba preparado a emprender. La tasa de crecimientotambién fue alarmante dado, principlamente, que los servicios que se ofrecían no estaban probados.Durante 1995, la cartera de microfinanzas creció de US$11 a US$35.Reservas Institucionales: La capacidad institucional de la organización no pudo soportar ladiversificación y el rápido crecimiento. La organización parecía estar más vulnerable en dos áreas.No pudo adiestrar nuevos agentes de campo con la rapidez necesaria para enfrentar el rápidocrecimiento de sus operaciones; por lo tanto, una creciente parte del personal de campo era nueva ysin experiencia. Además, los sistemas de información gerencial, que fueron diseñados para un tipode producto no podían incorporar rápida, y fácilmente, la diversificación del producto. Por lo tanto,64