reglamentacion y supervision instituciones de microfinanciamiento

La Red de MicroFinanzasEl rápido aumento de préstamos en mora causó gastos de abastecimiento y minaron,significativamente, la posición de la compañía. En septiembre de 1995 el equipo gerencial deFinansol fue forzado a renunciar; en octubre, Luis Fernando Tobón, prominente consultor bancario,anteriormente con CitiBank, fue contratado para analizar las operaciones y diseñar un plancorrectivo. En diciembre de 1995, la Superintendencia requirió a Finansol y Corposol a cortar todasrelaciones operativas.Finansol recuperó control de su cartera de préstamos dejando de ofrecer nuevos servicios, volviendoa sus métodos originales de préstamo y tomando responsabilidad gerencial para el personal deotorgamiento de créditos. Además, puso en práctica un plan global para reducir costos, mejorar lapreparación de informes y presupuestos y enfocar la calidad de contratación, adiestramiento yevaluación de personal. En marzo de 1996, María Eugenia Iglesias, una ex-colega de Tobón enCitiBank y quien tenía una amplia experiencia bancaria local e internacional, fue contratada como lanueva Presidenta de Finansol.Para el seguimiento del proceso del cambio, Finansol dividió la cartera en “Banco Nuevo” quecontenía los préstamos desde octubre de 1995 y “Banco Viejo” con la cartera antigua. La línea delos indicadores de desempeño del Banco Nuevo se ha comportado de acuerdo con las metasestablecidas. En el primer trimestre de 1996, Finansol eliminó los activos no productivos que, en unmomento dado, comprendían una porción significativa de todos los activos y en el segundo trimestrede 1996 realizó un aumento de capital de US$2 millones para cubrir pérdidas de préstamos.En vista de que las disposiciones bancarias de Colombia establecían el gradual suministro parapréstamos vencidos, el efecto de castigar las deudas del Banco Viejo fluyó, regularmente, por loslibros de Finansol durante los primeros nueve meses de 1996. Finansol suministró en total más deUS$6 millones. El efecto acumulativo de las pérdidas mensuales deterioró el valor neto de Finansolhasta el extremo que violó las normas de la Superintendencia que disponen que una instituciónfinanciera reglamentada no puede perder más del cincuenta por ciento de su patrimonio neto en undeterminado año fiscal. En mayo de 1996, la posición del activo de Finansol cayó por debajo de estelímite, creando una situación en la cual la Superintendencia podría haber intervenido.Las ramificaciones en potencia de la intervención fueron significativas. Pudieron haber advertido almercado que la crisis de Finansol iba aumentando, en vez de llegar a una solución. Esto no solopudo haber causado el colapso de Finansol debido a la falta de confianza del mercado, sinó tambiénpodría haber afectado el más amplio mercado financiero de Colombia, ya que Finansol había emitidovalores por un monto aproximado de US$30 millones. Por lo tanto, evitar esta crisis fue la mayorpreocupación de todos los interesados y se iniciaron intensos esfuerzos para lanzar un plan derecapitalización.RecapitalizaciónNo fue sino a fines de 1996 que se repuso el capital de Finansol. El proceso fue complicado porvarias razones: (i) serias dificultades financieras de Corposol que preocupaban a sus banqueros ehicieron difíciles las nuevas inversiones; (ii) las crecientes pérdidas de operación cuando Finansol fueclausurado por la Superintendencia de Bancos por seis meses y (iii) un clima económico totalmentenegativo, exacerbado por incertidumbre política.Sin embargo, con una inversión adicional de PROFUND, la conversión de la IFI (Banco deDesarrollo de Colombia) de parte de su deuda en activos y algunas inversiones adicionales de los66