Novas tecnologias, trabalho e competitividade

111Outra característica da organização do trabalho na experiência industrialdo Japão é o desenvolvimento de estruturas organizacionais mais horizontalizadas.Com isso, também se manifesta um afastamento do modelo taylorista//fordista, pois não é tão rígida a demarcação entre o trabalho de concepção e ode execução das tarefas. Nesses termos, é interessante destacar que a grandefirma industrial japonesa transferiu as decisões de natureza operacional para asequipes de trabalhadores do chão-de-fábrica, enquanto a gerência retinha parasi as decisões de ordem estratégica (Aoki, 1990a). De algum modo, issorepresentou uma forma de estímulo para que os trabalhadores não tivessem umcomportamento estritamente passivo no processo produtivo e, assim, buscassem,através de uma postura pró-ativa, tanto encontrar meios para superar problemasque se lhes apresentavam em sua rotina de trabalho quanto, até mesmo, propormudanças no processo produtivo.A par desse aspecto, foram também constituídas formas de coordenaçãoda produção que propiciaram uma capacidade muito maior de resposta aocomportamento da demanda. Tais mecanismos estão vinculados, sobremaneira,ao método de fabricação kanban, o qual se baseia em uma lógica defuncionamento que procura minimizar estoques e perdas (Sayer, 1986; Aoki,1990a; Coriat, 1994). Em um ambiente caracterizado, a partir dos anos 70, pormaior instabilidade nos mercados, esse método de coordenação da produçãofoi muito favorável à flexibilidade e ao avanço da eficiência produtiva. Esse pontotambém será retomado na próxima subseção deste capítulo.No que se refere à organização do trabalho, deve-se, ainda, ressaltar oenvolvimento dos trabalhadores com tarefas relacionadas à qualidade nas práticasde emprego japonesas. Com iniciativas que remontam ao Pós-Segunda GuerraMundial, mas que se intensificaram sobretudo a partir do final dos anos 60,foram desenvolvidas práticas no Japão que remetem os problemas de qualidadeao pessoal ligado à produção. Nesse sentido, destacam-se os círculos de controlede qualidade, ou seja, pequenos grupos de trabalho que se reúnemperiodicamente com o objetivo de apresentar sugestões de como melhorar osprodutos e os métodos de fabricação (Freyssenet; Hirata, 1985; Watanabe,1991). Conforme estudo feito tendo por base a indústria do aço, foram identificadosos seguintes benefícios obtidos com o desenvolvimento dos CCQ (Nakamura;Nitta, 1995, p. 336-337): melhor comunicação entre os trabalhadores no chão--de-fábrica; alargamento dos postos de trabalho (ainda que este não tenha sidoum dos objetivos originais quando da implantação dos CCQ); estímulo aotreinamento on-the-job no processo produtivo e com técnicas de controle dequalidade; e a possibilidade de tornar o trabalho menos desgastante.Na Tabela 3.1, pode-se observar a evolução do número de CCQ no Japão,no período 1965-90, bem como o número de trabalhadores que os mesmos