Personalforschung an Hochschulen - Rainer Hampp Verlag

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364 Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) Ziele, die aus der Verzahnung der Personalentwicklung mit der Organisationsentwicklung herrühren oder die davon berührt werden, sind in einer separaten Gruppe zusammengefasst. Ebenso kann das Ziel, in der Weiterbildung Fehlbesetzungen innerhalb des Unternehmens zu entdecken, keiner der bisher gebildeten Kategorien zugeordnet werden; es wird daher ebenfalls separat ausgewiesen. Die ”Soziale Komponente” in der Zielhierarchie fasst Weiterbildungsziele zusammen, die in besonderer Weise auf die soziale Ausgestaltung einer externen Weiterbildungsveranstaltung abheben. Aus der Erfordernis, das Unternehmen nach außen gegenüber der Unternehmensumwelt zu repräsentieren und persönliche Kontakte für die Interessen des Unternehmens zu nutzen sowie aus den Anforderungen an die planerischen und konzeptionellen Fähigkeiten von Führungskräften resultiert die besondere Bedeutung, die den in dieser Kategorie zusammengefassten Einzelzielen zukommt. Auf dieser Basis wird aus der Systematik allgemeiner Personalentwicklungs- und Weiterbildungsziele ein System von Weiterbildungszielen abgeleitet, das Grundlage für die Bewertung von Alternativen bei der Auswahl einer externen Weiterbildungsveranstaltung für obere Führungskräfte sein kann. Verhalten der Entscheidungsträger in der Auswahlentscheidung Es kann angenommen werden, dass zumindest nicht undifferenziert alle Entscheidungen in der Auswahl von externen Weiterbildungsveranstaltungen generell, d.h. ohne Berücksichtigung der besonderen Umstände, von der Unternehmensleitung an die obere Führungskraft delegiert werden bzw. von oberen Führungskräften autonom entschieden werden können. Entsprechend kann es Typen von Auswahlsituationen geben, in denen die Unternehmensleitung sich die Kompetenz mindestens der letztlichen Entscheidung vorbehält, diese also für eine originäre Aufgabe der Unternehmensführung hält, und andere, in denen diese Kompetenz als an den geführten Mitarbeiter, die obere Führungskraft, delegierbar angesehen wird. Demnach gilt es zunächst, Merkmale zu bestimmen, die solche Entscheidungstypen hinreichend differenziert charakterisieren. Da diese Typisierung die Ausgangsbasis bildet für die anschließende Analyse von Auswahlprozessen, geht es darum, Entscheidungssituationen möglicherweise typischen Prozessverläufen zuzuordnen. Dafür werden in der betrieblichen Praxis als wichtig angesehene Kriterien herangezogen. Im Ergebnis determinieren die diskutierten Kriterien, neben materiellen Ressourcen, der Reichweite und der Reversibilität der Auswahlentscheidung sowie der Betroffenheit der Entscheider insbesondere die Dauer von Weiterbildungsveranstaltungen, die Bildung von Prozesstypen der Auswahlentscheidung oberer und oberster Führungskräfte. Auf der Basis der von Bronner und Hauschildt et al. nachgewiesenen Entscheidungstypen lassen sich für die verschiedenen Auswahlsituationen drei Typen von Auswahlprozessen ableiten: Alltagsentscheidungen, Entscheidungen zur laufenden Bereichsabstimmung und fallweise Entscheidungen. Diese werden im Kontext betrieblicher Entscheidungsprozesse zur Auswahl von Weiterbildungsveranstaltungen für obere
Personalforschung an Hochschulen (ZfP 4/99) 365 Führungskräfte in Anlehnung an die Typologie von Führungsstilen von Tannenbaum und Schmidt als Delegative Auswahl, Partizipative Auswahl und Konsultative Auswahl bezeichnet. Um nun den ausgewählten Typen von Auswahlprozessen nach Art und insbesondere nach Dauer konkrete Weiterbildungsveranstaltungen zuordnen zu können, werden Parallelen zu der üblichen Handhabung in der betrieblichen Aufgabenerledigung oberer Führungskräfte gezogen, die eine betriebliche Abwesenheit bedingen. Entsprechend lassen sich Weiterbildungsveranstaltungen von bis zu drei Tagen Delegativer Auswahl, Veranstaltungen bis 2 Wochen Partizipativer Auswahl und längerdauernde Veranstaltungen Konsultativer Auswahl zuordnen. In jedem dieser drei Typen von Auswahlprozessen zeigen obere Führungskraft und Topmanager bestimmte, kennzeichnende Verhaltensweisen zur Lösung bzw. Handhabung des Auswahlproblems. Eine Rolle spielt hierfür die Zahl der in die Auswahlentscheidung involvierten Individuen, aber auch bestimmte Eigenschaften der Entscheidungspersonen, deren Präferenzen und Widerstände, die jeweils in unterschiedlichem Maße Relevanz für den Verlauf des Auswahlprozesses und seine Steuerung haben. Um das Verhalten von Topmanagern und oberen Führungskräften hinreichend zu konkretisieren, erscheint es zudem erforderlich, auf empirisch beobachtete Verlaufsmuster von Entscheidungsprozessen einzugehen. Deshalb werden Handlungsmuster, also Regelmäßigkeiten im Entscheidungsverhalten, als ein Teil des der Untersuchung zugrundeliegenden Analyse- und Untersuchungsrasters beschrieben. Besonderes Augenmerk wird dabei auf das Ausmaß der relativen Partizipation der oberen Führungskräfte bei der Entscheidungsfindung gerichtet. Insbesondere wird die Frage beantwortet, wann und inwieweit obere Führungskräfte bei der Informationsgewinnung hinzugezogen werden, vor der Entscheidung konsultiert werden oder die Entscheidung mit ihrem Vorgesetzten gemeinsam treffen. Deshalb wird der Analyse des Verhaltens von oberer Führungskraft und Topmanager eine Phasenbetrachtung vorangestellt, um mögliche Interaktionsbereiche und -inhalte sichtbar zu machen. Innerhalb dieses Rahmens wird untersucht, welche Konflikte jeweils auftreten können. Die aufgezeigten Verhaltenstendenzen bei der Auswahl von externen Weiterbildungsveranstaltungen gelten nicht generell für oberste und obere Führungskräfte. Abweichungen können personen- und situationsbedingt sein. Trotz bestehender Unterschiede zeichnet sich für die betrachteten Unternehmen jedoch eine relativ hohe Übereinstimmung der Verhaltenstendenzen von Topmanagern und oberen Führungskräften ab, insbesondere in Bezug auf das Entscheidungsverhalten. Im Rahmen des Informations- und Konfliktverhaltens im Auswahlprozess weisen ähnliche Verhaltensprofile auf übereinstimmende Grundauffassungen über die relative Bedeutung der Verhaltensmerkmale hin.
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