2. Die Untersuchungsmethode - Personen - Technische Universität ...

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eruflichen Handelns in Organisationen geworden (Greenwood/Lachman 1996, Leicht/Fennell 1997). Ausserdem befinden sich Frauen in diesen Organisationen nicht mehr unbedingt in einer ‚token’ Position. Die von uns untersuchten Fallbeispiele in den Bereichen Finanzdienstleistungen und Multimedia weisen jeweils eine spezifische Mischung von Berufen und Qualifikationen auf, die für die Bewältigung der komplexen Arbeitsaufgaben ‚gepoolt’ werden müssen. Zwar zählt die Architektur zu den klassischen Professionen, und die Qualifikationen im Architekturbüro sind homogener. Gleichzeitig sind Architekt/inn/en in Netzwerke von externen Spezialisten eingebunden, in denen sie sich behaupten müssen. Typisch für anspruchsvolle professionelle Dienstleistungen ist, dass die Expertise zur Kreation komplexer, massgeschneiderter Lösungen verteilt ist (Jones et al. 1998). Dies trifft teilweise auch auf den Multimediabereich zu, in dem Praktiken des ‚contracting out’ von Leistungen wie künstlerisches Design, Musik, spezielle Effekte und Animation, Video-Editing, Programmieren und Software Services weit verbreitet sind (Brail 1998). Organisationsformen und Arbeitskulturen in den professionellen Serviceorganisationen sind vielfältig. Pinnington und Morris (2002) beschreiben zwei archetypische Organisationsmodelle. Die P 2 Form entspricht dem klassischen ‚Büro’ mit seinem Fokus auf die Entwicklung professioneller Expertise, kollegialen Entscheidungsmechanismen, personalisierten Klientenkontakten, der Bedeutung des Peer- Reviewing für die Qualitätssicherung, sowie Freiraum für die Entfaltung persönlicher Interessen. Das MPB (Managed Professional Business) Modell hingegen, zeichnet sich durch entwickeltere Managementtechniken, einen direktiveren Stil, eine breiteres Spektrum an Standards und Kontrollmechanismen, sowie einem Mehr an formalen Regelungen aus. Mediaform, Archplus, Transbank und Steuerberatung sind dem MPB Modell zuzuordnen und lediglich A3 weist die klassische P 2 Form auf. In einer Studie von High-Tech Start Ups definieren Baron et al (2001) Merkmale zur Differenzierung von Organisationen in den Dimensionen Bindung (‚attachment’), Basis von Koordination und Kontrolle, sowie Selektion. Die Bindung an ein Unternehmen kann vorwiegend emotional, über den Arbeitsinhalt oder die Bezahlung hergestellt sein. Koordination und Kontrolle können sich auf formale Verfahren und Systeme oder auf informelle Mechanismen - die Organisationskultur oder professionelle Standards – stützen. Für die Selektion von Mitarbeiter/innen mögen unmittelbar verwertbare Qualifikationen, das langfristige Potential einer Person oder Werte und der ‚cultural fit’ ausschlaggebend sein. Spannende Arbeitsinhalte, eine Mischung aus direkter und professioneller Kontrolle und die für das Unternehmen unmittelbar interessanten Qualifikationen der Mitarbeiter/innen sind kennzeichnend für das Multimedia Unternehmen Mediaform. In beiden Architekturbüros stellt sich die Bindung der Mitarbeiter/innen vorwiegend über die Arbeit her, in der jungen Architektinnengruppe auch über das gemeinsame Selbstverständnis und Engagement (‚cultural fit’). Beide Büros können auf die hoch entwickelten Normen der Profession zurückgreifen, und es ist klar, dass die Herausbildung beruflicher Kompetenzen eines langen Lernprozesses bedarf. Archplus hat einen Prozess der Verstärkung der Normen durch formale Prozeduren und Standards eingeleitet. Transbank lässt sich durch die arbeitsinhaltlichen Herausforderungen, eine hoch entwickelte Organisationskultur sowie eine Interesse am langfristigen Entwicklungspotential der Mitarbeiter/innen kennzeichnen. Im Steuerberatungsbüro sind ‚cultural fit’ sowie das langfristige Entwicklungspotential der Mitarbeiter/innen ausschlaggebend. Die Bindung an das Unternehmen ist emotional und Kontrolle wird über die dichte Kommunikation hergestellt. Die Merkmale von Organisation, Arbeitsaufgaben und Arbeitskultur der fünf Unternehmen sind in Tabelle 1 und 2 zusammenfassend dargestellt. 110
Tab.1 Ein Überblick über Organisation und Zuschnitt der Arbeitsaufgaben MERKMAL Mediaform Archplus A3 Transbank Steuerberatung ORGANIISATIONS- TYP MPB MPB P2 MPB MPB ORGANISATIONS STRUKTUR NETZWERKE BESCHÄFTIGTE Qualifikationen, Verträge PRÄSENZ VON FRAUEN PRODUKTE PROJEKT ACQUSITION KOMPLEXITÄT Geschäftsführer (3) Departments Projektteams Strategische Partner Externe Experten Outsourcing Mischung von Qualifikationen Freie Dienstverträge Schlüsselpositionen auf mittlerer Ebene Unterrepräsentiert in Design, EDV, Prestigeprojekten Interaktive Websites Kunstinstallationen Events, Kontakte, Publikationen Vielfalt der Parameter, Kompetenzen und Schnittstellen Hoher Koordinationsaufwand Partner (4) Teams mit wirtschaftlicher Eigenverantwortung Projektteams Ausgliederung eines Geschäftszweigs Externe Konsulenten, Handwerker, Baufirmen 80% Architekten Wenige Anstellungen Werkverträge Frau als Partnerin Mehrere Projektleiterinnen Bauprojekte Spezialisierung Ladenbau Wettbewerbe, Publikationen Vielfalt der Parameter Komplexes Umfeld Koordinierung externer Expertise Abstimmung mit Klienten und lokalen Behörden Junge Gruppe Fallweise externe Mitarbeiter Externer Partner für Bauprojekt 2köpfiger Vorstand Abteilungen Tochtergesellschaft en Externe Experten Keine Keine Finanz, Kommunikation, Beratung Geregelte Anstellungsverträge Frauenbewusste Gruppe Wettbewerbe, Ausstellungsprojekte Wettbewerbe, selbstdefinierte Projekte Konzeptuellkünstlerischer Anspruch Komplexes Umfeld Tab.2 Merkmale der Arbeitskultur in den Unternehmen Frauen auf Abteilungsleiterund Projektleiterebene M+A Transaktionen als Hauptprodukt Unternehmenseignerin und Leiterin Mitarbeiter-Team Nicht spezifiziert Angestellte und freie Mitarbeiter Frau als Leiterin Mehrheitlich Frauen als Expertinnen für spezif. Bereiche Einzelberatung Vorträge, Seminare Spezialisierung freie Berufe und Vereine Events, Kontakte Kontakte, Vorträge, Seminare Komplexer, hoch individual. Prozess Verbindung fachliches Knowhow mit kommunikativer Kompetenz Komplexes Umfeld Standardfälle MERKMAL Mediaform Archplus A3 Transbank Steuerberatung SELBSTDAR- STELLUNG Innovative Multimedia-Agentur Metaphorische Sprache Prozess als Marke Kommunikationssc hlüsselstelle Programmatischkonzeptuelle Gruppe mit Freiraum zum Experimentieren Innovative Spezialbank Qualitätsführer Industriepolitisches Know-how Human Money Company Unkonventionell in Personenauswahl und Herangehen an Klienten 111
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DFG Projekt Frauen in innovativen B
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4 4.6.2 Die Bürosituation.........
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Mediaform Archplus A3 Transbank Ste
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14 • Feedback-Meeting mit allen b
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16 mobile services and edutainment.
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18 Teamfeeling usw. Und das haben w
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20 Fig. 3 Zwei Kunstprojekte - Webs
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Konzept und Design werden anhand vo
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Ein weiteres Problem ist die fehlen
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Stücken gemischt, fließende Über
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3.4.1 Arbeitsplatz und Aufgaben M.s
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32 Im Projekt fehlen Art Director u
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3.5. Profil 2: Die Public Relations
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4. Arbeitsbereich Architektur Das e
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Viele der jungen Gruppen arbeiten b
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44 Fig. 10 Arbeitsräume und Arbeit
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4.3. Archplus: Die Arbeitspraxis 4.
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48 D: Ich weiß nicht, ich habe mit
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50 D: Das weiß ich gar nicht - Ch
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52 Fig. 11 Von D. geleitete Projekt
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54 D: Also, ich bewerte meine Arbei
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56 Das sind die Produktionsstätten
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Ihre Devise angesichts schwieriger
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Seite 62 und 63: eziehen, ist eine Verbindung von vi
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Seite 66 und 67: 66 Fig. 18 Das Ausstellungsplakat D
Seite 68 und 69: 68 Aber eine Puffarchitektur wäre
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Seite 76 und 77: 76 Fig. 21 Organigramm Die Unterneh
Seite 78 und 79: 78 Jandl ist unsere Transaktionsspe
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Seite 86 und 87: 86 O: Ja, also das wäre dieses Bas
Seite 88 und 89: 88 Fig.22 Die Mitarbeiter/innen Die
Seite 90 und 91: 90 Fig. 23 Logo und Arbeitsräume B
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Seite 94 und 95: 94 B: Na, ich sage - ich meine, auc
Seite 96 und 97: 96 G: Alle Selbständigen, außer d
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Seite 102 und 103: 102 S: Na ja, in der Praxis, ja. G:
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Seite 114 und 115: Werte und Selbstverständnis beider
Seite 116 und 117: verantwortlich. Ihr Arbeitsalltag w
Seite 118 und 119: Ihre hohe Identifikation mit Transb
Seite 120 und 121: organisatorischen Handelns ausblend
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162 Und in dem Kunstunterricht hatt
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Betrachtung gegenwärtiger Tendenze
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Literatur Acker, J. (1992). Genderi
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Singh, V. and S. Vinnicombe (2000).
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