2. Die Untersuchungsmethode - Personen - Technische Universität ...

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WERTE/KRITERIEN Härte und Dominanz im Auftreten Hoher Design- Anspruch (versus Banalität des Alltags) KOMMUNIKATIONS STIL BELASTUNGEN UNSICHERHEIT PROBLEME/ BEWÄLTIGUNGS- STRATEGIEN 112 Aggressiv, selbstüberhöhend, hohe Erwartungen erzeugend Männertalk Arbeits- und Zeitdruck (‚Verheizen’) Chaos Fehlende Transparenz Evolvierender Charakter der Produkte Unsicherer Projektstatus Projektmanagement Fehlende Standards der Projektabwicklung Klare Kriterien und Werte (Teamcode) Verlässlichkeit in der Umsetzung Prozess als Teamarbeit Egalitär, freundschaftlich, offen, Konflikte ansprechend Viele kleine Projekte Zeitdruck Knappe personelle Ressourcen Unsicherer Projektstatus Organisationsentwicklung Kostenkontrolle Standards Meetingkultur Diskussion über Kriterien und Werte ‚Überschreitungen’ Frauenidentität Freundschaftlich und konkurrierend Nach außen überzeugend aber behutsam Unzureichende (technische) Infrastruktur Keine Bauerfahrung Reflexive Bearbeitung Definition als Lernprozess ‚Zuerst Tun, dann Abläufe kreieren’ Transparenz Hohe Fachkompetenz Entwickelte Meetingkultur Informell Rasche Entscheidungsstruk turen Keine Keine Klass. Risiken von Finanztransaktionen Offenes Endprodukt Standards Meetingkultur Interne fachliche Weiterbildung Auf diese summarisch dargestellten Merkmale wird im Folgenden Bezug genommen. 6.2. Der Multimediabereich Hohe Professionalität ‚Wohlfühlen’ – persönliche Kommunikation Innen und nach Aussen Entwickelte Meetingkultur Freundschaftlichoffen Sich persönlich einbringen Ch. Trägt persönlich das Geschäftsrisiko Konkurrenz am Standort Undurchsichtiger Führungsstil Fehlen klarer Anweisungen Zu wenig ‚gewinnorientiert’ Ein neue schwedische Studie (Sandberg/Augustsson 2002) charakterisiert Multimedia- Unternehmen als typischerweise klein (mit zwischen 5 und 16 Beschäftigten), jung (im Mittel seit 1996 bestehend), ‚prekären’ Beschäftigungsverhältnissen (nur ein Fünftel der befragten Unternehmen beachtete kollektivvertragliche Regelungen) und mit hohem Turnover. 65% der Unternehmen praktizierten Outsourcing und der systematischen Entwicklung von Kompetenzen wird wenig Beachtung geschenkt. Nur ein Fünftel der Beschäftigten sind Frauen, wesentlich weniger im Programmierbereich. Multimedia-Unternehmen bewegen sich in einem turbulenten Umfeld technischer Innovationen, harter Konkurrenz und drängender Übernahmeangebote. Die Sprache der Selbstdarstellung nach Außen und manchmal auch der Kommunikation nach /innen ist männlich-aggressiv, den Stellenwert der Produkte überhöhend, ja mystifizierend. Es werden Ansprüche erzeugt und präsentiert, die sich im Arbeitsalltag kaum einlösen lassen, aber eine große Anziehungskraft ausüben: … dass damals diese Euphorie sehr groß war in dem Bereich. Also dass einfach der Bereich für einen jungen Menschen, der hat für mich sehr attraktiv gewirkt, weil das war alles so neu, und da konnte man irgendwie soviel machen, und das war einfach … (E., BERUF INT) Es ist eine Kommunikationsbranche im Endeffekt, ja. Und in diesen zwei Schwerpunkten zwischen etwas ganz, ganz Nüchternem und dann, man muss ja doch wieder spintisieren und nachdenken, ist einfach soviel möglich, weil es ist alles vom ---, wenn du über die Website, über gib mir die Datenbank zur, was
weiß ich, Archivierung von irgendeinem Museum oder ich weiß nicht was, ein Leitsystem zu irgendeiner Privatfirma, es ist so umfangreich dieses Feld, dass man fast … man kann diese Branche eigentlich gar nicht verlassen. (SM, BERUF INT) Der Internetbereich wird als enorm spannend erlebt, auch von zunächst Außenstehenden: Und mir hat das auch irrsinnig viel Spaß gemacht. Also eine Zeitlang war ich da wirklich auch bei den Netzwerktechnikern ziemlich viel im Labor. Nein, auf der anderen Seite habe ich das wahnsinnig spannend gefunden, also dieser Übergang von - ich sage es jetzt einmal wirklich – der alten Telekom hin auch wirklich zu diesem ganzen IP-basierten … (BF, BERUF INT) Die Komplexität der Prozesse leitet sich zum einen aus dem evolvierenden Charakter der Produkte – interaktive Websites, Kunstinstallationen – ab, die mit den Kunden definiert und abgestimmt werden müssen; zum anderen aus der Notwendigkeit, sehr unterschiedliche Formen der Expertise zu koordinieren. Oft fehlt die Zeit, Standards für die Projektabwicklung zu definieren und es ist nicht möglich, auf gewachsene Kooperationsstrukturen zwischen der Disziplinen zurückzugreifen. Professionalität wird stark über die Kompetenzen und dem Engagement Einzelner hergestellt und definiert. Hinzu kommen enorm verschleißende Arbeitsbedingungen sowie prekäre Beschäftigungsverhältnisse. ‚Burnout’ ist ein weit verbreitetes Phänomen in dieser Branche, wie eine Studie belegt, mit den Ursachen in „insufficient staff and resources, changes in technology and/or business environment, unrealistic deadlines and target dates, organizational restructuring, expectations and needs of users, unclear objectives, problems with managers ... „ (Moore 2000). Die Strategien der beiden Frauen – der Projektmanagerin M. und der Public Relations Verantwortlichen E. – spiegeln einige dieser Bedingungen wider. So ist es kein Zufall, dass beide sich stark in der Organisationsentwicklung engagieren, obwohl diese nicht zu ihrem eigentlichen Verantwortungsbereich gehört. Die Leitung des ‚Reboot’ Prozesses und später die Funktion als ‚Speakerin’ verschafft ihnen zwar viel Anerkennung in der Organisation, ist aber unbezahlte Arbeit. E. interpretiert ihre Aufgabe der Unterstützung der internen Kommunikation auch als Vermittlungsfunktion zwischen Geschäftsleitung und Mitarbeiter/innen. Die fehlende Transparenz der Aktivitäten und Entscheidungen der Geschäftsleitung, gibt Anlass zu Gerüchten und untergräbt das Vertrauen. E. spricht diese Konflikte auf beiden Seiten an: „I have to find the right balance – “ meint sie zu einem Konflikt über die Informationspolitik bei Mediaform. Die Arbeit beider Frauen zeichnet sich durch einen hohen Grad der Professionalität aus. E.s Arbeit ist von ihrer journalistischen Erfahrung und ihrem Interesse an Wissenschaftskommunikation geprägt. Das zeigt sich in der präzisen Vorbereitung von Presseaussendungen, Kontakten zu Kunstinstitutionen und Vorträgen. M. nimmt nicht nur ihre Aufgaben als Projektmanagerin wahr. Sie versucht darüber hinaus die Praxis des PM im Unternehmen einzuführen. Dazu gehören beispielsweise das Coaching junger Mitarbeiter/innen oder das ‚Closure Meeting’ am Ende eines Projekts, das der reflexiven Bearbeitung der Projekterfahrungen und ihrer Weitergabe an Andere dient. M. beschäftigt sich mit Methoden des Projektmanagements und bringt dieses Wissen auf verschiedenen Ebenen ein: Und ich helfe ihr zu abstrahieren, indem, dass ich ... Begriffe dazuliefere und sage: "Aha, das meinst du, das war das Problem" usw., "das fällt unter Risk Management. Mach dich schlau." Dann gebe ich ihnen meine Bücher, und sie lesen das nach. Also das ist halt so eine Sache, die ich entwickelt habe, wie sie lernen können. Ich muss sagen, Leuten was beibringen, macht mir Spaß. I enjoy it, und es ist auch sehr bereichernd für mich. Und es ist lohnend für mich, weil ich sehe, die Leute lernen was, sie haben eine Freude, sie haben das Gefühl, dass sie Dinge in Kontrolle haben. (SCHUL) Erst nachdem M. Mediaform verlassen hat, beginnt die Geschäftsleitung diese Ressource systematischer zu nutzen und engagiert M. als externe Konsulentin. 113
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DFG Projekt Frauen in innovativen B
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4 4.6.2 Die Bürosituation.........
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Teil 1 Arbeitsbedingungen, Arbeitsp
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Mediaform Archplus A3 Transbank Ste
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16 mobile services and edutainment.
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18 Teamfeeling usw. Und das haben w
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20 Fig. 3 Zwei Kunstprojekte - Webs
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Konzept und Design werden anhand vo
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Ein weiteres Problem ist die fehlen
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Stücken gemischt, fließende Über
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3.4.1 Arbeitsplatz und Aufgaben M.s
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3.5. Profil 2: Die Public Relations
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4. Arbeitsbereich Architektur Das e
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Viele der jungen Gruppen arbeiten b
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4.3. Archplus: Die Arbeitspraxis 4.
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48 D: Ich weiß nicht, ich habe mit
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52 Fig. 11 Von D. geleitete Projekt
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54 D: Also, ich bewerte meine Arbei
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Ihre Devise angesichts schwieriger
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60 S: Gewühlt wie ein Wildschwein.
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Seite 66 und 67: 66 Fig. 18 Das Ausstellungsplakat D
Seite 68 und 69: 68 Aber eine Puffarchitektur wäre
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Seite 72 und 73: Ihre Einwürfe sind konstruktiv-her
Seite 74 und 75: 5. Der Finanzdienstleistungsbereich
Seite 76 und 77: 76 Fig. 21 Organigramm Die Unterneh
Seite 78 und 79: 78 Jandl ist unsere Transaktionsspe
Seite 80 und 81: 80 gewissen Abschnitten zusammenset
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Seite 84 und 85: Die Assistentinnenbesprechung An de
Seite 86 und 87: 86 O: Ja, also das wäre dieses Bas
Seite 88 und 89: 88 Fig.22 Die Mitarbeiter/innen Die
Seite 90 und 91: 90 Fig. 23 Logo und Arbeitsräume B
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Seite 94 und 95: 94 B: Na, ich sage - ich meine, auc
Seite 96 und 97: 96 G: Alle Selbständigen, außer d
Seite 98 und 99: Die Aufgabenverteilung, wie sie sic
Seite 100 und 101: 100 Frau1 bekommt einen Anruf, verb
Seite 102 und 103: 102 S: Na ja, in der Praxis, ja. G:
Seite 104 und 105: 104 K1 hat konkrete Fragen: Sie wil
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Seite 110 und 111: eruflichen Handelns in Organisation
Seite 114 und 115: Werte und Selbstverständnis beider
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Seite 118 und 119: Ihre hohe Identifikation mit Transb
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170 passiert global und regierungsp
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Betrachtung gegenwärtiger Tendenze
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Literatur Acker, J. (1992). Genderi
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Singh, V. and S. Vinnicombe (2000).
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