2. Die Untersuchungsmethode - Personen - Technische Universität ...

uche, und jeder verfügt da über — bis zum letzten Glied der Kette und sie sind sozusagen … also ich
weiß immer sozusagen den Stand von Dingen im Vergleich zum dem, was ich geplant habe (INTSYS)
Außerdem wurden drei Teams mit wirtschaftlicher Eigenverantwortung eingerichtet. Für jedes dieser
Teams ist einer der anderen drei Partner verantwortlich. Diese „bringen ein Projekt auf die Schiene“,
betreuen das Projekt und sind Hauptansprechpartner in Fragen des Konzepts und für den Bauherrn.
Relativ früh übernimmt ein/e Projektleiter/in die operationale Abwicklung des Projekts und trifft viele
Detailentscheidungen alleine. Zu den Aufgaben der Projektleiter gehören auch das interne Controlling
sowie die Zeit- und Ressourcenplanung. S. hat das Prinzip des ‘Management by objectives’ eingeführt.
Für jede Position gibt es eine Stellenbeschreibung, in der die formalen Zuordnungen (Stellvertreter/in,
direkte Vorgesetzte, Team, Besprechungen), die Ziele (Jahresziel, Projektziele, Periodenziele), sowie die
Aufgaben festgehalten sind.
Eine der Schlüsselstellen im Büro ist die sogenannte KTQ, eine Einheit, die für die kaufmännischtechnische
Entwicklung von Bauvorhaben zuständig ist. Serviceleistungen der KTQ werden in jedem
Projekt dringend benötigt und einige Projekte werden als ‚reine KTQ Projekte’ definiert. Die Partner haben
entschieden, diesen Bereich auszugliedern und eine eigene Firma zu gründen:
Weil also was jetzt gestern der E da mit XX, das ist eine reine KTQ-Aufgabe, weil die haben ein Konzept,
also die haben ein fertiges Ladenbaukonzept, denn da geht es um fremden Koordinationstätigkeiten, also
Koordination von Haustechnik, Elektroplan und Ladenbau und Baumaßnahmen. Da muss man nichts
planen. Das heißt, das ist ein reines KTQ-Thema. Das ist super, weil die können voll einsteigen. Detto ist
YY, und bei ZZ ist es noch nicht heraußen, was das ist, ob die jetzt ein neues Konzept machen müssen
oder ob auf ein bereits vorhandenes, aus Deutschland kommendes zurückgreifen und auch nur abwickeln.
Das heißt, sie haben schon fette Beute für nächstes Jahr (S., INTSYS).
Archplus hat aus einem anderen Architekturbüro einen Spezialisten “mit großer Bauerfahrung”
abgeworben. Geplant ist die Einstellung von zwei Bauleiter/inne/n und einem/r Zeichner/in. Die Firma KTQ
kann auf die bereits entwickelte Infrastruktur von Archplus zurückgreifen:
… weil da braucht man nur sagen: Machen wir ein Budget. Ja, machen wir ein Budget. Brauchen wir
Vorlage XY, und zack, die Sache rennt. Die haben kein Problem mit Verschleuderungsattacken in der
Büroeröffnungsphase (S., INTSYS).
Es gibt ein relativ dichtes Netz regelmäßiger gemeinsamer Termine: die Projektleiterbesprechung
(wöchentlich), das Treffen der Teamverantwortlichen (wöchentlich), die Statusbesprechung der Teams
(wöchentlich), OE Meetings (monatlich) sowie Strategiemeetings der vier Partner. Bei den
Projektleiterbesprechungen, an denen nicht alle PL regelmäßig teilnehmen, was auch immer wieder
moniert wird, rotieren Vorsitz und Protokollführung. Es gibt eine Tagesordnung, die Protokolle liegen am
Server. Ein wesentlicher Tagesordnungspunkt ist die Liste der laufenden Projekte und diese Liste stellt ein
zentrales ‚coordinative artifact’ dar (Schmidt und Wagner 2002). Auf dieser Liste sind alle Projekte, nach
Teams und Projektleitern (PL) gegliedert, aufgeführt. Es werden der Bauherrn, Projektname und
–nummer, Projektstatus, das Team sowie die Notwendigkeit von KTQ Leistungen aufgelistet.
Die Projektleiter berichten kurz über den Stand ihrer Projekte. Dies ist eine Gelegenheit zu Nachfragen.
Häufig geht es um Zeitdruck und fehlende personelle Ressourcen. Die Liste wird aktualisiert. Dieselbe
Projektliste steht auch bei den Statusbesprechungen der jeweiligen Teams im Mittelpunkt. Doch geht es
hier um die Detailplanung.
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