Prozessorientierte Organisationsentwicklung in einem KMU

Einleitung
vom Unternehmensleiter wahrgenommen. Dies kann zu einer Überlastung des
Unternehmensleiters führen und lähmt den Betrieb im Tagesgeschäft, da selbst
Routineaufgaben Rücksprache mit dem Vorgesetzten erfordern können.
Grundsätzlich gilt: Je kleiner eine KMU (Anzahl Mitarbeiter), desto geringer der
Formalisierungsgrad der Organisation.
Vor diesem Hintergrund hat der Verfasser die Firma H.P. Gerber Pannendienst AG
für seine empirischen Untersuchungen ausgewählt. Sie beschäftigt 25 Angestellte
und kann als typische KMU 2 gelten. Der Verfasser vermutet oben genannte
organisatorische Problematiken und möchte dies im Rahmen dieser Arbeit prüfen
und Grundlagen für eine Verbesserung der Situation erarbeiten.
1.2. Abgrenzung des Gegenstands
Im ersten Teil „konzeptionelle Grundlagen“ wird die Basis für die anschliessende
empirische Untersuchung gelegt. So liegt der Schwerpunkt im ersten Teil auf der
theoretischen Untersuchung der Prozessorganisation in KMU. Nach Weuster (2004:
17 ff.) kann ein Organisationsprojekt in 6 Phasen unterteilt werden (vgl. Abb. 2).
Diese Arbeit konzentriert sich auf die Phasen der Ist-Aufnahme, der kritischen
Analyse des Ist-Zustandes und der Entwicklung einer Sollkonzeption.
Abbildung 2: Phasen einer Reorganisation (Abbildung in Anlehnung an Weuster 2004: 17 ff.)
Der Verfasser möchte sich dem Thema Change Management von der prozessorientierten
Seite her nähern. Deshalb wird innerhalb der drei hier betrachteten
Phasen eines Reorganisationsprozesses die Ablauf- bzw. Prozessorganisation
betrachtet und untersucht. Hier wird der Schwerpunkt auf die Prozessgestaltung und
die Prozessdokumentation gelegt. Abgeschlossen wird der erste Teil mit einem
theoretischen Bezugsrahmen (vgl. Zaugg 2002: 1 ff.), welcher mit einem
Beschreibungsrahmen versucht, die Bedingungsgrössen, Aktionsparameter,
2 Vgl. Kapitel 2.1.2.2.
3