Prozessorientierte Organisationsentwicklung in einem KMU

Konzeptionelle Grundlagen
Weiter lassen sich die dargestellten Prozesse durch eine horizontale Trennung den
organisatorischen Einheiten zuordnen. Dies steigert die Übersichtlichkeit der
Prozessdarstellung (vgl. Binner 2004: 123 ff. und Kühlechner 1994: 257).
4.2.5.3. Kontrolle der Dokumentation der Prozesse
Die rekonstruierten und visualisierten Unternehmungsprozesse werden von den
betroffenen Mitarbeitern kontrolliert und gegebenenfalls korrigiert. Der
Reviewprozess kann dabei als eigentlicher Lernprozess angesehen werden. Müller
(1999: 140 f.) stellt in seinen Untersuchungen folgende vier Fehlerquellen während
der Rekonstruktion der Unternehmensprozesse fest:
• Informationen können von interviewten Mitarbeitern falsch oder unvollständig
gesendet werden.
• Der interviewende Berater kann die Informationen falsch oder unvollständig
empfangen haben.
• Der interviewte Mitarbeiter rekonstruiert die Informationen als Ideal- statt als
Realitätszustand.
• Der interviewende Berater rekonstruiert die Informationen als Ideal- statt als
Realitätszustand.
Diese Fehler entstanden in den Einzelinterviews, in denen Missverständnisse
zwischen dem interviewten Mitarbeiter und dem interviewenden Berater durch
fehlende Kontrollmechanismen unentdeckt blieben. Abhilfe kann ein Workshop mit
dem ganzen Prozessteam schaffen, wo zusätzliche, verschiedene Perspektiven auf
den Prozessplan zur Vermeidung von Fehlern beitragen.
4.3. Analyse des Ist-Prozesses
Aufgrund des erarbeiteten Prozessmodells kann nun dessen Analyse durchgeführt
werden. Bei der Ist-Modellierung wurden lediglich bekannte und offensichtliche
Schwachstellen und Verbesserungspotenziale dokumentiert. Ziel der Analyse des
Ist-Prozesses ist nun auf Basis des Ist-Modells eine konsistente Liste aller
Schwachstellen und Verbesserungspotenziale zu erstellen. Der Prozess zur
Lokalisierung von Schwachstellen und Verbesserungspotenzialen ist kreativer Natur
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