Prozessorientierte Organisationsentwicklung in einem KMU

Empirische Untersuchung
schnittlich erfolgreichen Hilfeleistung gestützt. Der Betrieb gilt als ein Pannen- und
Unfalldienst der modernsten Art und ist über die Landesgrenzen hinaus bekannt.
Interne immaterielle Ressourcen
Meist wird in der Branche der Telefonanschluss nachts zu einem Callcenter
weitergeleitet. Nicht so bei der HPG. Sie betreibt rund um die Uhr eine Zentrale,
welche die Aufträge entgegennimmt. So kann der erste Kundenkontakt möglichst
früh im Prozess beginnen. Der Kunde kann beraten werden und von einer effektiven,
direkten Dienstleistung profitieren. Um eine solche Zentrale rentabel betreiben zu
können werden Distributionsverträge eingegangen und für Organisationen wie
Swisscom oder Continental schweizweit Nothilfeeinsätze koordiniert. Eine weitere
Vergrösserung dieses Tätigkeitsfeldes ist demzufolge unabdingbar.
6.5. Organisation
Momentan kann von keiner geplanten Organisation gesprochen werden. Die
Mitarbeiter sind mindestens in zwei der in Kapitel acht definierten Kernprozessen
tätig. Grundsätzlich ist die Organisation sehr flach gehalten. Der Unternehmer selbst
führt seine Angestellten persönlich. So gesehen gibt es zwei wirklich trennbare
Hierarchieebenen. Die obere besetzt der Unternehmer selbst. In der unteren Ebene
gibt es so genannte versteckte Ebenen (vgl. Conrad/Lang 1998: 21), die sich durch
unterschiedlich lange Betriebszugehörigkeit, engere Beziehung zum Chef oder
höherer Ausbildung bzw. Erfahrung oder in einer Kombinationen der genannten
Attribute zeigen.
6.6. Phasen einer Unternehmungsentwicklung
Abbildung 11 zeigt Phasen einer Unternehmensentwicklung auf. Dabei gibt es
Situationen (Krise), bei welchen sich personelle und organisatorische Fragestellungen
im Vordergrund stehen (vgl. Thom 2003: 135). Das hier untersuchte
Unternehmen steckt momentan gleichzeitig in der Diversifikations- und
Akquisitionsphase.
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