Prozessorientierte Organisationsentwicklung in einem KMU

Konzeptionelle Grundlagen
2.2.4.2. Lean Management/Lean Production
Lean Management ist entgegen der gängigen Meinung keine Erfindung der 1980er
Jahre und auch keine der Japaner. Erstaunlicherweise tauchten schon in den 1930er
Jahren Elemente des Lean Managements bei Ford, dem Inbegriff des Taylorismus,
auf, wie zum Beispiel die „Just-In-Time“ Lieferung zur Vermeidung von
kostenintensiven Lagern (vgl. Keidel 1995: 79 ff.).
Trotzdem haben die japanischen Automobilhersteller, allen voran Toyota, Anfang der
1990er Jahre mit der konsequenten Umsetzung der Lean Managment-Strategie bzw.
Lean Production-Strategie eine massive Verbesserung der Marktposition gegenüber
der europäischen und amerikanischen Konkurrenz erreichen können, wie die MIT-
Studie „The Machine that Changed the World“ belegt (vgl. Womack/Jones/Roos:
1992: 54 f.).
Die Grundidee des Lean Management besteht darin, das Unternehmen durch Abbau
aller unnötigen Arbeitsschritte und durch Reduktion von Komplexität schlank zu
machen. Lean Management integriert die Konzepte des Total Quality Management
und Kaizen, geht aber darüber hinaus. Vier weitere Kennzeichen sind (vgl.
Osterloh/Frost: 149 ff.):
• Modulare Organisation
Die Aufspaltung der Produktion durch Baugruppen oder Produktfamilien
anstatt immer höherer Spezialisierung lassen eine Verringerung der
Schnittstellen, eine Vereinfachung der Montage des Endprodukts, eine
räumliche Anordnung im Prozessprinzip und durch Jobrotation erreichbare
Mehrfachqualifikation der Mitarbeiter eine verringerte Führungskomplexität zu.
• Teamfertigung
Modulfertigung in teilautonomen Teams unter dem Motto der
Selbstregulierung und Selbstbestimmung.
• Outsourcing oder Verringerung der Fertigungstiefe
Verringert die Fertigungskomplexität und lässt so eine Konzentration der
Unternehmung auf die unternehmungsspezifischen Fähigkeiten zu. Ganze
Subsysteme werden von Zulieferern bezogen.
19