El inversor inteligente - Benjamin Graham

EL INVERSOR INTELIGENTE
No obstante, había una trampa: de la misma manera que 3Com no
valía realmente menos 22.000 millones de dólares, Palm tampoco valía
realmente 1.350 veces sus beneficios. Para finales de 2002, las cotizaciones
de las dos acciones estaban sufriendo la recesión de la alta tecnología, pero
fueron los accionistas de Palm los que se llevaron la peor parte, porque
habían prescindido de cualquier sentido común al comprar sus acciones
(ver figura 18.3).
Pareja 5: CMGI y CGI
El año 2000 comenzó de la mejor de las maneras posibles para
CMGI Inc., ya que la cotización de sus acciones ascendió hasta 163,22
dólares e13 de enero, es decir, una subida del 1.126% de su cotización del
año anterior. La empresa, una «incubadora de Internet», financiaba y
adquiría firmas emprendedoras de diversas actividades online, entre las que
habían estado las estrellas iniciales the-globe.com y Lycos. 10
En el ejercicio fiscal 1998, durante el cual sus acciones pasaron de
98 centavos a 8,52 dólares, CMGI gastó 53,8 millones de dólares en
adquirir participaciones totales o parciales en empresas de Internet. En el
ejercicio fiscal 1999, durante el cual sus acciones se dispararon, pasando de
8,52 dólares a 46,09 dólares, CMGI desembolsó 104,7 millones de dólares.
En los cinco últimos meses de 1999 sus acciones se dispararon hasta
138,44 dólares, y CMGI gastó 4.100 millones de dólares en adquisiciones.
Prácticamente todo el «dinero» era la divisa particular recién acuñada de la
empresa: sus acciones ordinarias, que en aquel momento estaban valoradas
en un total de más de 40.000 millones de dólares.
Era una especie de tiovivo mágico del dinero. Cuanto más subían las
acciones de CMGI, más podía gastarse en compras. Cuanto más se gastaba
en compras CMGI, más subían sus acciones. En primer lugar, las acciones
subían ante el rumor de que CMGI pudiese adquiridas; después, cuando
CMGI ya las había adquirido, sus propias acciones subían de cotización
porque era propietaria de las otras acciones. A nadie le importaba que
10 CMGI cobró vida empresarial como College Marketing Group, que vendía .información sobre
profesores y cursos universitarios a editoriales académicas, una actividad que tenía una remota, a la vez
que perturbadora, similitud con la de National Student Marketing, que Graham expuso en la pág. 265.
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