Views
2 years ago

Vägar till en öppnare arbetsmarknad - Fas

Vägar till en öppnare arbetsmarknad - Fas

är

är projektens syfte att vara ett stöd – med fokus påutveckling och förnyelse – till verksamheten i linjen.Linjechefer har av tradition ansvar för bolagets intäkteroch bestämmer därmed över projektens start,budgetstorlek och mål. Det är även linjen som utvärderasekonomiskt genom rapporteringssystemetsfokus på produktlönsamhet. Dessutom är det erfarenhetfrån chef- och ledarskap i linjebefattning somvärderas när höga chefer tillsätts. Detta har lett tillatt det finns interna motsättningar mellan dem sommest arbetar i projekt och dem som framför allt arbetari en linjeposition. Det verkar som att utvecklingenhar lett till olika interna miljöer med olikaattityder till arbete, och det har nästan uppstått enintern kamp mellan dem som föredrar projekt ochdem som föredrar linjeformen. Konkurrensen mellanprojekt och linje för tillgång till de mest kompetentamedarbetarna är stark.Innovations uppdelning av projekt och linje innebäräven en uppdelning av ledarskap för prestationrespektive mänskliga dimensioner. Projektledare haransvar för prestation och måluppfyllelse, medan linjechefernahar ansvar för personers lärande, kompetensochkarriärutveckling, hälsa, stress och andra privatafaktorer. Stress beror på hög arbetsbelastning och påosäkerhet som uppstår på grund av organisationenstvå parallella strukturer och kulturer. Många vi pratademed uttryckte stor frustration över osäkerheteni vilken karriärväg som var den bästa och vilken typav erfarenhet som belönas över ett längre perspektiv.Projekten sades ge helhetssyn och prestationsinriktningmedan linjen ansågs ge förmåga att leda människoroch skapa långsiktighet. Den svåranalyseradekonkurrensen mellan dessa två skapade frustrationoch stress. Sammantaget sades projekten vara utmärktaför att skapa nya produkter och tjänster, samtidigtsom de sades skapa nya krav på ledarskap samtnya problem för linjechefer och stödfunktioner.Konsekvenser av ökad projektorganiseringDet är viktigt att poängtera att ”no project is an island”(Engwall 2003) och att varje projekt har enprocess innan det startar, parallella processer medandet pågår samt en process efter det att projektet slutförts.Dessa kontextuella krafter, som kan kommabåde från andra delar av samma organisation ellerfrån andra organisationer, påverkar projektet ochdess medarbetare (Grabher 2004). För organisationenhänger de viktigaste krafterna ihop med prioriteringaroch konflikter mellan olika mål och medfrågor om vem som förfogar över kritiska resurser,framför allt personalens tid. För projektmedarbetarehandlar det ofta om att de känner att de inte kanfullgöra sina åtaganden både inom och utanför detpågående projektet samtidigt, vilket är stressande.Projekt kan också bli brickor i internpolitiska maktkamperdär chefer försöker påverka projektens utgångför att nå personliga mål. Projektmedlemmarskaffar sig mer eller mindre unik kompetens genomatt medverka i avancerade projekt och kan användakunskapen som ett medel i sin egen karriärutveckling,eftersom systemen för att göra individers kunskaptill en gemensam, delad kunskapsbas ofta intelyckas (se t ex March 1995). Sammantaget hamnarmycket av det ansvar som traditionellt tagits av företaget,framför allt genom dess ledningssystem ochHR-funktion, på de individer det omfattar (Packendorff2002).De viktigaste konsekvenserna av ökad användningav projekt kan beskrivas med tre kritiska dimensioner(Söderlund 2005). Projekt kännetecknasför det första av sina tydliga tidsbegränsningar somleder till tidspress, och av att målsättningar ändrasefter det att projekten slutförts. Detta kräver högstresstålighet och förmåga att med jämna mellanrumställas inför nya arbetsuppgifter och mål. Det andrakännetecknet är att ens kollegor i projektgruppenofta är okända. Projektmedarbetarna kanske intekänner varandra alls innan projektet startar, ocharbetsgruppen löses upp så fort det är klart. Dettamedför krav på människors sociala förmåga och påatt kunna jobba intensivt, fokuserat och målinriktati team under tillfälliga former med mer eller mindreokända människor. Det tredje kännetecknet är storosäkerhet – man ska lösa svåra problem och hanteraförväntningar som ofta är otydliga eftersom kravställareninte riktigt kan bedöma vad hon kan förväntasig. Detta kräver att de som arbetar i projekt ärläraktiga och står ut med att arbeta med osäkerhet.Vi kommer nu att diskutera effekter utifrån dessa tredimensioner med utgångspunkt i organisationer därde anställda har fasta tillsvidareanställningar menmestadels arbetar i projekt. 994

Tid och stressProjektens tydliga tids- och budgetramar, tydligaresultatmål och fokus på individer skapar en riskatt stressen ökar – speciellt om man använder detallra mesta av sin tid i projekt och inte får den tidför eftertanke som linjearbete ofta erbjuder. Projektleder ofta till hög arbetsbelastning och psykiskastressreaktioner. Å andra sidan ökar engagemangetbland anställda genom projektarbete (Zika-Viktorssonm fl 1998). En viktig utmaning för anställda äratt använda tiden mellan projekt till vila och reflektionoch inte genast starta nästa projekt, vilket kanvara svårt när ens status ofta beror på vilka och hurmånga projekt man deltar i. 10 Det är dessutom viktigtatt förstå vem som trivs i projekt och vem sominte gör det.Det är däremot en ofta omtalad missuppfattningatt projekt automatiskt leder till kortsiktighet.Idag är organisationers planering ofta styrd avkvartals-, halvårs- samt årsrapporter, oavsett om detgäller börsnoterade företag eller kommunal verksamhet.Detta ger en planeringshorisont som oftastinte sträcker sig längre än ett år och dessutom är väldigtstyrd av kalenderåret. Projekt kan vara allt frånnågon månad till 25 år, vilket innebär att projektenskaraktär bestämmer planeringshorisonten. I jämförelsemed en kalenderbaserad planeringscykel kanhorisonten vissa fall förkortas medan den i andra fallförlängs på grund av att man arbetar i projekt. Detär oomtvistligt att projekten leder till en planeringshorisontsom är mer verksamhetsnära och återspeglarverksamhetens sanna natur, än den nuvarandekalenderstyrda planeringen som mest reflekterarbyråkratiska hänsyn.Social förmåga, ledarskap och lojalitetEn annan effekt av ökad projektanvändning och dessfokusering på kompetens kan bli att de som arbetarinom ett projekt blir mer lojala mot sitt projekt änsitt företag. Varje individ lägger ofta stor vikt vid derelationer som varje projekt är uppbyggt kring. Attsnabbt lära känna nya medarbetare och se till att bådeta vara på deras specialistkompetens och framhävasin egen blir en central egenskap för framgångsrikapersoner. Detta är viktigast för projektledare, menäven projektdeltagare, som måste visa sin kompetensför att utvecklas och få vara med i framtida,spännande projekt. För individer ställs det nya kravpå social förmåga – gentemot projektledare, andraprojektdeltagare samt externa personer och grupper– eftersom hela gruppens resultat blir det ytterstatecknet på hur väl ett projekt genomförts.Ytterligare en effekt när projekt blir vanligareär att ledarskapet förändras. Våra intervjuer visadeatt en mer permanent organisationsform, som linjeorganisering,ger relationer mellan chefer och underordnadesom är mer långsiktiga och personliga ochsom handlar om både kunskapsutveckling och trygghet.Dessutom ger oftast linjeorganiseringen de underordnadeen ganska god bild av hur deras egenkarriär skulle kunna te sig eftersom karriärstegenoch de medföljande kraven är tydliga och relativtlånglivade.I organisationer med omfattande projektanvändninghar man i princip särat på ledarnas ansvar förkompetensutveckling och prestation respektivetrygghet. Oftast har anställda en fast linjetjänst, därde kanske tillbringar 20–30 procent av sin arbetstid,och där deras chef har ansvar för deras lärandeoch karriär, sociala frågor och andra trygghetsfrågor.Samtidigt arbetar de 70–80 procent av sin tidmed projektledare som endast tar ansvar för derasprestation inom varje enskilt projekt. Vilken ellervilka projektledare man arbetar med kan dessutomvariera över tiden. Detta ledarskap är sålunda heltprestationsinriktat. De förr så traditionella rollerna,som chef och underordnad, har därmed ändrat karaktäroch blivit mer komplexa. I ett företag vi studerattalar man om att det finns ett ledarskap för”mänskliga egenskaper” och ett annat för ”resultat”.Funktionella ledare har ofta kontroll och ansvar förresurser (inklusive anställda) medan projektledarehar kontroll och ansvar för resultat.Vi har även observerat situationer inom konsultföretagdär projektledare varit mer lojala mot sittteam, sina kunder och projekt än mot företaget somhelhet, vilket även setts i andra studier av professioneroch deras relation till organisationer och byråkratier(se t ex Scott 1966). I ett företag fanns dettydliga strategiska riktlinjer för vilka typer av branscheroch frågor företaget skulle jobba med. Samtidigthade vissa enskilda konsulter starka personligaintressen kopplade till vissa kunder och frågeställningar,som gjorde att de vid en konflikt mellan95

En arbetsmarknad för alla - Migro
Arbetsmarknad Västra Götaland
Fokus på näringsliv och arbetsmarknad våren 2007 - Statistiska ...
Migrering som öppnar nya möjligheter - Göteborg
VÄGAR TILL ETT DYNAMISKT NÄRINGSLIV - Region Dalarna
DS (pdf 3 750 kB, öppnar nytt fönster) - Försäkringskassan
Äldrenämnden verksamhetsberättelse 2012 - Västerås stad
Vem är vållande? - Folksam
Statistisk årsbok för Sverige 2013 (pdf) - Statistiska centralbyrån
NBER-rapporten II. Att reformera välfärdsstaten. Amerikanskt ... - SNS
Mansförtryck kvinnovälde - Stiftelsen Den Nya Välfärden
Brottsutvecklingen i Sverige fram till år 2007 - Brottsförebyggande ...
DS (pdf 5 110 kB, öppnar nytt fönster) - Försäkringskassan
Migrationsverkets årsredovisning 2007
Välfärdsredovisning 2010 - Östersunds kommun
Hur bra är ditt län på sex, vård och hälsa? Rfsu:s Sverigebarometer ...
Du stora nya värld - Utbildning - Göteborgs universitet
Unga byter jobb – äldre stannar kvar (pdf) - Statistiska centralbyrån
ÖKAD SPÅRTRAFIK UTVECKLAR SVERIGE - IVA
Högskoleenhetens årsredovisning 2004 (pdf) - Internationella ...
Infektionskliniken i Borås – värd för årets vårmöte ... - Infektion.net
Vård & vetenskap nr 3 2010 - Örebro läns landsting
Hur bra är ditt län på sex, vård och hälsa? Rfsu:s Sverigebarometer ...
Nya mått på välfärd - Miljöpartiet de gröna
Tidskriften Svensk idrottsforskning nr 1-2013 Tema: GIH 200 år