Vägar till en öppnare arbetsmarknad - Fas

Tid och stressProjektens tydliga tids- och budgetramar, tydligaresultatmål och fokus på individer skapar en riskatt stressen ökar – speciellt om man använder detallra mesta av sin tid i projekt och inte får den tidför eftertanke som linjearbete ofta erbjuder. Projektleder ofta till hög arbetsbelastning och psykiskastressreaktioner. Å andra sidan ökar engagemangetbland anställda genom projektarbete (Zika-Viktorssonm fl 1998). En viktig utmaning för anställda äratt använda tiden mellan projekt till vila och reflektionoch inte genast starta nästa projekt, vilket kanvara svårt när ens status ofta beror på vilka och hurmånga projekt man deltar i. 10 Det är dessutom viktigtatt förstå vem som trivs i projekt och vem sominte gör det.Det är däremot en ofta omtalad missuppfattningatt projekt automatiskt leder till kortsiktighet.Idag är organisationers planering ofta styrd avkvartals-, halvårs- samt årsrapporter, oavsett om detgäller börsnoterade företag eller kommunal verksamhet.Detta ger en planeringshorisont som oftastinte sträcker sig längre än ett år och dessutom är väldigtstyrd av kalenderåret. Projekt kan vara allt frånnågon månad till 25 år, vilket innebär att projektenskaraktär bestämmer planeringshorisonten. I jämförelsemed en kalenderbaserad planeringscykel kanhorisonten vissa fall förkortas medan den i andra fallförlängs på grund av att man arbetar i projekt. Detär oomtvistligt att projekten leder till en planeringshorisontsom är mer verksamhetsnära och återspeglarverksamhetens sanna natur, än den nuvarandekalenderstyrda planeringen som mest reflekterarbyråkratiska hänsyn.Social förmåga, ledarskap och lojalitetEn annan effekt av ökad projektanvändning och dessfokusering på kompetens kan bli att de som arbetarinom ett projekt blir mer lojala mot sitt projekt änsitt företag. Varje individ lägger ofta stor vikt vid derelationer som varje projekt är uppbyggt kring. Attsnabbt lära känna nya medarbetare och se till att bådeta vara på deras specialistkompetens och framhävasin egen blir en central egenskap för framgångsrikapersoner. Detta är viktigast för projektledare, menäven projektdeltagare, som måste visa sin kompetensför att utvecklas och få vara med i framtida,spännande projekt. För individer ställs det nya kravpå social förmåga – gentemot projektledare, andraprojektdeltagare samt externa personer och grupper– eftersom hela gruppens resultat blir det ytterstatecknet på hur väl ett projekt genomförts.Ytterligare en effekt när projekt blir vanligareär att ledarskapet förändras. Våra intervjuer visadeatt en mer permanent organisationsform, som linjeorganisering,ger relationer mellan chefer och underordnadesom är mer långsiktiga och personliga ochsom handlar om både kunskapsutveckling och trygghet.Dessutom ger oftast linjeorganiseringen de underordnadeen ganska god bild av hur deras egenkarriär skulle kunna te sig eftersom karriärstegenoch de medföljande kraven är tydliga och relativtlånglivade.I organisationer med omfattande projektanvändninghar man i princip särat på ledarnas ansvar förkompetensutveckling och prestation respektivetrygghet. Oftast har anställda en fast linjetjänst, därde kanske tillbringar 20–30 procent av sin arbetstid,och där deras chef har ansvar för deras lärandeoch karriär, sociala frågor och andra trygghetsfrågor.Samtidigt arbetar de 70–80 procent av sin tidmed projektledare som endast tar ansvar för derasprestation inom varje enskilt projekt. Vilken ellervilka projektledare man arbetar med kan dessutomvariera över tiden. Detta ledarskap är sålunda heltprestationsinriktat. De förr så traditionella rollerna,som chef och underordnad, har därmed ändrat karaktäroch blivit mer komplexa. I ett företag vi studerattalar man om att det finns ett ledarskap för”mänskliga egenskaper” och ett annat för ”resultat”.Funktionella ledare har ofta kontroll och ansvar förresurser (inklusive anställda) medan projektledarehar kontroll och ansvar för resultat.Vi har även observerat situationer inom konsultföretagdär projektledare varit mer lojala mot sittteam, sina kunder och projekt än mot företaget somhelhet, vilket även setts i andra studier av professioneroch deras relation till organisationer och byråkratier(se t ex Scott 1966). I ett företag fanns dettydliga strategiska riktlinjer för vilka typer av branscheroch frågor företaget skulle jobba med. Samtidigthade vissa enskilda konsulter starka personligaintressen kopplade till vissa kunder och frågeställningar,som gjorde att de vid en konflikt mellan95