L'autonomisation des ruraux pauvres et la volatilité des politiques en ...

Autonomisation des Ruraux Pauvres et Volatilité des Politiques de Développement en Tunisie
Rapport de Synthèse, Mai 2006
4. RAPPORTS INSTITUTIONNELS ET PRODESUD
En tant que projet de développement régional, le PRODESUD interpelle les différentes composantes
de l’administration régionale ainsi que les autorités politiques, les organisations nationales
représentées dans la région et les institutions sociales de la population. Selon un haut responsable
régional, « Le projet habite toutes les directions régionales. Plusieurs réunions ont été organisées par le
gouverneur. Toutes les directions ont une composante dans le PRODESUD, les gens sont concernés,
sensibilisés, motivés. »
Sa mise en place implique des coopérations, des complémentarités, des apprentissages croisés ainsi
que des conflictualités et des arbitrages. De même le projet implique des changements et secoue un
habitus social et des processus administratifs, il apporte une nouvelle charge de travail, stimule
l’engagement ou la réticence et génère de nouvelles attitudes.
La visite de la région au mois d’août nous a permis de conclure à l’enclenchement d’un processus
dynamique de changement qui contribue à la consolidation des attitudes et à la précision des
demandes.
4.1 Un processus évolutif
Au fur et à mesure de la mise en œuvre du PRODESUD, on observe une évolution des perceptions,
une remise en question des pratiques et l’émergence de paradoxes amenant les acteurs sociaux à
exprimer de nouvelles exigences.
• Au niveau de l’unité de pilotage du PRODESUD il y a une conscience de la nécessité de
fonctionnement des différentes institutions partenaires du projet en tant que système.
Plutôt que d’intervenir en rangs dispersés, ils géreraient le projet en tant que tout. En
effet les synergies et la coordination entre les différentes directions régionales (CRDA,
équipement, formation professionnelle, BTS …) par un leadership nanti d’un véritable
pouvoir pour piloter l’ensemble du système, sont à même d’accélérer les réalisations du
projet et de renforcer la performance de l’ensemble des intervenants. Les réunions
organisées périodiquement et animées actuellement par le Commissaire Régional du
Développement Agricole n’attirent pas les directeurs régionaux qui envoient
généralement leurs collaborateurs, ces derniers ne sont pas toujours habilités à prendre
les décisions nécessaires.
• L’existence du projet alimente une dynamique politique nourrie par le désir d’acteurs,
de différentes appartenances sociales ou administratives, de s’approprier ses bénéfices à
la fois économiques et politiques.
• Un début de perception des différents GDA, dans leur ensemble, en tant que structures
aux intérêts complémentaires. Il y a un début de prise de conscience chez les comités de
GDA de la nécessité de développer des synergies entre eux à travers la résolution des
problèmes communs en concertation avec les autorités administratives, le partage des
expériences et la coordination de certaines activités notamment celle de la mise en
défens qui devrait prendre en considération les besoins des pasteurs en espaces de
parcours ouverts. Après une expérience, certes courte, de dévolution aux communautés
qui ont pu ainsi élaborer leurs plans de développement respectifs, un nouveau besoin
d’intégration des orientations de développement des différentes UST s’est fait sentir.
• Les incohérences entre la réalité sociale et l’orientation du projet révèlent des exigences
de changement au niveau des mentalités et des pratiques, ce qui a fait dire à un haut
responsable régional qu’il faut « adapter la réalité au projet » ; autrement dit, ce sont les
objectifs du projet qui priment, la réalité du contexte et des pratiques doit s’adapter à ces
objectifs et non le contraire.
Chapitre IV. Processus décisionnels décentralisés et leadership 107