L'autonomisation des ruraux pauvres et la volatilité des politiques en ...

Autonomisation des Ruraux Pauvres et Volatilité des Politiques de Développement en Tunisie
Rapport de Synthèse, Mai 2006
- la découverte mutuelle de cultures différentes : perceptions, mécanismes de
comportement, valeurs et normes,
- la construction d’ébauches d’une culture partagée : normes et valeurs, règles de conduite,
sources de légitimation de l’action et des hommes
- la découverte des savoirs détenus par les différentes parties et un apprentissage croisé
lorsque les différentes parties adhèrent à des objectifs communs et se font confiance.
La littérature relative aux partenariats et aux alliances entre entreprises et organisations insiste sur
l’importance de la confiance comme moyen flexible de coordination, et de l’apprentissage comme
facteur favorisant l’amélioration de la performance. Il y aurait un processus d’apprentissage tout au
long du fonctionnement de l’alliance 20 . Chaque fois que le projet réunit des organisations ou des
institutions dont les intérêts ne sont pas tout à fait convergents, la collaboration est entourée de
grandes incertitudes et ambiguïtés. De même les relations entre les partenaires évoluent d’une manière
difficile à prédire. C’est pourquoi le succès dépend, généralement, moins des accords initiaux que de
l’adaptabilité au changement des organisations et des hommes qui y travaillent. La capacité
d’adaptation s’impose d’autant plus que la situation est marquée par un manque de connaissance du
partenaire, un manque de compréhension et de confiance, des différences de règles et de perception
des comportements, et donc des différences de cadre de référence. On sait que le cadre de référence
mental opère comme un filtre à travers lequel sont perçus les faits et les personnes. Il est souvent à
l’origine des biais cognitifs et constitue un facteur de blocage de la communication.
Dans les relations de partenariat, Doz et Hamel 21 mettent en garde contre l’inflation des attentes de
contributions du partenaire, ces attentes sont généralement surestimées. Par contre en tant que
partenaire soi-même on a tendance à surévaluer sa propre contribution. Ces deux tendances opposées
nourrissent une vision erronée de la réalité et menacent la poursuite de la collaboration.
En vue d’ajuster les pratiques des partenaires, d’une part, et de favoriser le succès du projet commun,
d’autre part, il y a nécessité de renforcer les compétences réciproques 22 . Cela se réalise soit à travers le
transfert de savoirs et de savoir faire d’un partenaire à l’autre, soit à travers l’acquisition de nouveaux
savoirs. Dans les deux cas il y a nécessité d’apprentissage. Mais les différences culturelles affectant les
styles de décision et les routines de travail risquent de bloquer le processus d’apprentissage. Lorsque
les routines sont bien ancrées il faudra désapprendre des mécanismes de comportements et
reconsidérer certaines attitudes pour apprendre de nouveaux modes de comportement et d’action.
Seulement cela est d’autant plus difficile à réaliser que les attitudes sont partie intégrante de l’identité,
de même, les modes d’action constituent une forme d’expression de la supériorité et du pouvoir.
Dans le contexte du partenariat, lorsque la coopération impose un abandon de routines
comportementales et mentales cela peut menacer la confiance en soi et en l’identité collective ou
organisationnelle. Ainsi perçu, le partenariat est perturbé par un sentiment d’insécurité. Il favorise, par
conséquent, des comportements de méfiance et d’opportunisme visant principalement à rétablir une
sécurité identitaire.
L’opportunisme consiste dans une attitude guidée principalement par l’intérêt propre au détriment de
l’intérêt commun. Il se traduit par des comportements de tromperie, désinformation, déguisement ou
omission volontaire de faits et d’informations 23 . L’opportunisme sape par conséquent la confiance. Or
le manque de confiance est d’autant plus gênant pour la conduite de la coopération, que plus on avance
dans le projet plus il va falloir coopérer de plus en plus intensément. In fine le manque de confiance
agit comme frein à l’engagement dans la coopération.
20 ` Yves L. Doz & Gary Hamel (1998) Alliance Advantage, the Art of Creating Value through Partnering Harvard
Business School Press – Boston MA
21 op. cit.
22 Marc Ingham (2000) « Apprentissages organisationnels dans le contexte de partenariat en R&D : le cas de gestion
de projets de R&D chez ALPHA » in B. Quélin & J. L. Arrègle, Le management stratégique des compétences,
Ellipses pp. 191-233
23 A.. Alchian & H. Demsetz (1972) “Production, Information Costs, and Economic Organization” American
Economic Review, vol. 62, n°5, December, pp.777-795
Chapitre IV. Processus décisionnels décentralisés et leadership 90