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Deshalb können die Controller nicht die Planung
einfach machen, sondern müssen dafür sorgen,
dass die Planung im Unternehmen koordiniert
zustande kommt; auch mit Rationalität und
Transparenz, so dass es einsehbar ist. Dann
muss man´s hinschreiben, in Form bringen, in ein
Formular setzen aus Controllers Methodikbox.
Vor diesen 40 Jahren, die wir bei der Controller
Akademie im Oktober 2012 feiern, liegen noch
13 Jahre graue Vorzeit in meinem eigenen Berufsleben,
bevor dies in die Controller Akademie
eingemündet ist. Als Veranstaltungsassistent
begann ich 1959 beim HIB, Hessisches Institut
für Betriebswirtschaft e.V. Mein Büro befand
sich in der IHK Frankfurt (Main). Mein Job war
das Aufbauen, Organisieren und Betreuen von
Veranstaltungen. Ich hatte Freiraum, wenn viele
Teilnehmer kamen und gute Noten erteilten.
Menschen, von denen ich auf der Universität
gelesen hatte, konnte ich für Seminare verpflichten
– z. B. Riebel, Kilger, Plaut. Auch
US-Größen waren bei uns: z. B. Ernest Dichter
(Marketing) oder John Diebold (IT). Tage zur
Orien tierung, etwa „Bargeldlose Lohnzahlung“
oder „Großraumbüro“, füllten in den 60er Jahren
des letzten Jahrhunderts den IHK-Festsaal und
waren Richtung weisend. Da bei den
Tagungen des HIB in Frankfurt am Main z. B.
Menschen von Bayer, BASF und Hoechst oder
z. B. von Philips, AEG und Siemens sich begegneten,
erwies sich das „Hessisch“ im Namen
des Instituts als hinderlich. Aus HIB wurde DIB:
Deutsches Institut für Betriebswirtschaft e.V.
1962/63 war ich Kostenplaner bei Plaut. Als ich
in Düsseldorf-Reisholz zwischen Stahlwerken,
Rohrziehereien und Schmiedepressen herumkroch,
fragten mich die Meister vor Ort, was
ich „denn hier kontrollieren“ wolle. Ich sagte,
dass mit den neuen Kosten-Soll-Ist-Vergleichen
jeder auch sein eigenes „Kosten-Controlling“
betreiben könne – im Jahre 1962, vor 50 Jahren,
das Erzeugen von „sehe ich ein“.
Am 1.4.1963 kam ich zurück in das DIB. Der
Job des stv. GF war frei geworden. In der mit
DIB assoziierten Verkaufsleiterakademie e.V.
wurde mir die Ehre zuteil, den Verkaufsleitern
auch Betriebswirtschaftliches beizubringen. Ich
baute Modelle der Planung und Steuerung des
Verkaufs zu Umsatz- und Ergebniszielen mit
Hilfe der Deckungsbeitragsrechnung. Das fand
Beifall. Z. B. lud mich ein Verkaufsvorstand in
sein Unternehmen ein. Das Finanz- und Rechnungswesen
sei „zu doof“ dazu, so etwas zu
bieten, was ich vortrug. Dann kam ich hin und
lernte kennen blitzgescheite und kundige Menschen
im Rechnungswesen, die nur eines nicht
so gut konnten, ihre Dienstleistung an das
Management verkaufen. Das wurde zur Geburtsstunde
der Controllerfunktion: das unverdrossene
Rüberbringen der Controllingbotschaft.
So ist der Stoff bei uns in der Controller Akademie
gebaut: Erst einmal ist nötig ein entscheidungsgeeignetes
Rechnungswesen. Entscheiden
tut man aber nicht für gestern. Also heißt
Entscheiden zugleich Planen. Da es aber oft anders
kommt, als man es bei der Planung sich
gedacht hat, muss man bei Abweichungen
eben gegensteuern – im engeren Sinne also
„controllen“. Dies liegt in der Hand der jeweils
verantwortlichen Manager. Dann ist Controlling
zugleich eine Führung durch Ziele – ein
Management by Objectives. Also ist Controlling
auch ein Verhaltensthema – und Controller
brauchen Verhaltenskenntnis und -können.
Am 20./21. September haben in Frankfurt
am Main Vorstand und Kuratorium des Internationalen
Controller Vereins (ICV) getagt.
Der Freitagnachmittag war der traditionellen
gemeinsamen Strategieberatung
der Gremien vorbehalten. Freitagvormittag
und am Samstag tagte der Vorstand turnusmäßig
separat.
Bei der gemeinsamen Tagung von Kuratorium
und Vorstand wurden vor allem perspektivisch
langfristige inhaltliche wie auch strukturellorganisatorische
Fragen behandelt. Dazu zählten
ein gemeinsames Grundsatzpapier von ICV
und International Group of Controlling IGC, die
Internationalisierung des ICV, die Gewinnung
weiterer Firmenmitglieder und die Entwicklung
der Publikationsreihe „ICV-Statements“.
Der Vorstand setzte seine am Freitagmorgen
begonnene Sitzung am Samstag fort und fasste
mehrere Beschlüsse zur weiteren Vereinsentwicklung,
z. B.:
1. Die Strategie des ICV wird weiterentwickelt;
daraus werden die Ziele für 2013 abgeleitet.
Dazu wird der Input aus den Regionen und
Arbeitskreisen einbezogen.
2. Es wird ein Relaunch der ICV-Website vorbereitet.
In diesem Zusammenhang wird geprüft,
welchen Umfang die Website zukünftig
haben soll, um die Vereinsstrategie angemessen
zu unterstützen.
3. Mit den Regionaldelegierten wird beim diesjährigen
Strategiekreistreffen am 24. November
besprochen werden, wie die Firmen-Mitglieder
aktiver in die Arbeit des ICV und seiner
Arbeitskreise eingebunden werden können.
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Gemeinsame Sitzung von Kuratorium und Vorstand des ICV.
4. Zur weiteren Qualifizierung der Öffentlichkeitsarbeit
wird im kommenden Jahr ausgehend
von der Strategie des ICV ein Kommunikations-Controlling
erarbeitet.