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Steuerung interner Dienstleister
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Abb. 3: Steuerungskonzepte
konzentrierte sich hauptsächlich auf Einhaltung
des gesetzten Kostendeckels, und die Führungskräfte
wurden ebenfalls lediglich daran
gemessen, ob das jährliche Budget eingehalten
wurde. Erste Anzeichen einer Kostenstellensteuerung
zeigten sich lediglich darin, dass
Budgetabweichungen teilweise vor dem Hintergrund
von geänderten Leistungsoutputs rationalisiert
wurden.
Auf dieser Basis wurde als Ziel definiert, in den
nächsten drei Jahren eine vollumfängliche
Kostenstellensteuerung für die Dienstleister
einzuführen. Eine allfällige Profit Center- oder
Investment Center-Steuerung wurde zu
diesem Zeitpunkt nicht in Betracht gezogen.
Ausschlaggebend dafür waren zwei Gründe:
Zum einen konnte nicht von einer Umsetzung
im planbaren Zeitraum (d. h. binnen 1-3 Jahren)
ausgegangen werden und zum anderen
war nicht bei allen Dienstleistern eine Gewinnverantwortung
gewünscht.
Bezüglich des letzten Punkts zeigt sich, dass
eine Controllingkonzeption für Konzerndienstleister
natürlich auch immer auf die Gesamtsteuerungslogik
des Konzerns abgestimmt sein
muss. Es müssen Mechanismen vorhanden
sein, die eine entsprechende Implementierung
der Steuerungslogik unterstützen – konkret bei
einer Profit Center-Verantwortung fehlten zum
Beispiel etablierte Prozesse im Konzern, um
entsprechende Preisverhandlungen zu führen
und dies in Planungsprozessen zu verankern.
Auch waren viele Bereiche der operativen Divisionen
noch als reine Budgetcenter etabliert, so
dass eine Steuerung der Konzerndienstleis ter
als Profit Center weder gesamthaft konsis tent
und damit zielführend war, noch auf viel Akzeptanz
gestoßen wäre.
Vielmehr kann in diesem Sinne die Entscheidung,
eine Kostenstellensteuerung zu implementieren,
als Beginn einer Veränderungsreise
interpretiert werden, die zu einem Paradigmenwechsel
im gesamten Konzern führen sollte.
Festlegung Zielkosten
Autoren
Jürgen Reinhard
ist Direktor bei Deloitte Schweiz und leitet das Finance Transformation
Team innerhalb der SAP-Beratung. Bei großen Transformationsprojekten
berät er seine Kunden zu den Änderungen
und Auswirkungen im Finanz- und Controllingbereich. Er hat zudem
langjährige Erfahrung bei der Implementierung von steueroptimierten
Supply Chain-Geschäftsmodellen.
E-Mail: jreinhard@deloitte.ch
Auf Basis der Benchmarkingergebnisse wurden
Zielkosten für die jeweiligen Dienstleister definiert.
Diese Zielkosten stellten auf Sicht drei
Jahre das Soll dar, bei unveränderten Rahmenbedingungen.
Allerdings erfordert die Umsetzung
einer Kostenstellensteuerung nicht nur
die bloße Setzung eines Kostendeckels (das
wäre klassische Budgetsteuerung!), sondern
auch eine Betrachtung der Leistungserbringung
des jeweiligen Dienstleisters. Der konzeptionelle
Hauptunterschied zwischen einer Kostenstellen-
und einer Budgetcentersteuerung
wurde dabei von uns darin gesehen, dass bei
Kos tenstellenverantwortung eine Rechtfertigung
der entstandenen Kosten relativ
zur Leistungserbringung stattfindet, während
eine Budgetcentersteuerung ledig absolut
den Kostenanfall kontrolliert. Diese Definition
ist nicht zwingend die in der Praxis übliche –
dort wird meist von Kostenstellencontrolling
gesprochen, wenn es um reines, absolutes
Controlling der Istkosten geht, unabhängig
von erbrachten Services/Leistungen.
Als Voraussetzung für die Definition von Zielstückkosten
wurde mit jedem Dienstleister
ein Leistungskatalog entwickelt – entscheidend
war dabei, je Leistung einen leicht messbaren
Kostentreiber zu ermitteln. Außerdem
war die Anforderung, sich auf wenige (je nach
Größe der Dienstleister zwischen 3 und 20)
Leistungen zu beschränken, um einfache
Handhabbarkeit zu gewährleisten. Abbildung 4
skizziert das Vorgehen.
Daher wurden teilweise sehr gut messbare
und taugliche Kostentreiber ermittelt (z. B. Anzahl
Personalabrechnungen pro Monat), teilweise
war es aber auch sehr schwierig, messbare,
sinnvolle und verständliche Kostentreiber
zu finden (z. B. Anzahl Verhandlungen mit dem
Kai Hoffmann
ist Berater bei Deloitte, Schweiz und seit mehr als 10 Jahren im
Beratungsgeschäft tätig. Der Fokus liegt dabei auf der Implementierung
von SAP-gestützten Geschäftsprozessoptimierungen
und Business Transformation-Projekten.
E-Mail: kahoffmann@deloitte.ch