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Kunden-Controlling für Ingenieurbüros
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schung von Kontakten. Eine Erfassung kundenspezifischer
Daten ist sinnvoll. Allerdings
muss hierbei geprüft werden, ob das geltende
Datenschutzrecht dies zulässt. 12
Relevante Methoden
der Kundenbewertung
Eine regelmäßige, strukturierte Bewertung der
Kunden wird nur in einer geringen Zahl der
untersuchten Ingenieurbüros durchgeführt. Im
Folgenden werden einige Methoden des Kunden-Controlling
genannt, die wegen ihrer einfachen
Umsetzung für den Einsatz in Ingenieurbüros
geeignet sind:
Eine ABC-Analyse des Kundenstamms kann
anhand des Umsatzes pro Kunde durchgeführt
werden. Eine Einteilung der gesamten Kunden
nach Umsatz in A-, B- oder C-Kunden visualisiert
die Kundenstruktur und deckt eventuelle
Großkundenabhängigkeiten oder eine übermäßig
hohe Zahl an kleinen Kunden auf. Daraus
können Handlungsempfehlungen bspw. bezüglich
der Intensität der Kundenbetreuung abgeleitet
werden. In der Praxis gibt es allerdings oftmals
eine Ungleichverteilung von Umsatz und
Gewinn, sodass die umsatzstärksten Kundenbeziehungen
nicht zwangsläufig die profitabelsten
sind. Eine Betrachtung von Deckungsbeiträgen
würde hier Abhilfe schaffen. Die Berechnung ist
allerdings aufwändig in der Umsetzung.
Einfache Kunden-Scoring-Methoden eignen
sich ebenfalls für den Einsatz in Ingenieurbüros.
13 Unternehmensintern müssen hierfür geeignete
Kriterien und deren Gewichtungen definiert
werden. Diese einzelnen Daten lassen sich
zu Scores kumulieren, die als Basis einer Rangliste
der Kunden genutzt werden können. Denkbar
ist hier auch die Integration qualitativer
Kriterien wie bspw. das Zahlungsverhalten, das
Empfehlungsverhalten oder die Möglichkeiten
weiterer Zusammenarbeit.
Je mehr Kunden ein Unternehmen bedient, desto
sinnvoller lassen sich Kunden-Portfolios
als Instrument des Kunden-Controlling in Ingenieurbüros
einsetzen. Die Einordnung aller
Bestandskunden in ein Portfolio kann dazu
beitragen, „Starkunden“ zu identifizieren. Die
Bindung dieser Kunden an das Unternehmen
sollte Priorität genießen. Außerdem werden
problematische Kundenbeziehungen erkennbar,
bei denen über eine Beendigung der
Zusammenarbeit nachgedacht werden sollte.
Die Durchführung von Kundenerfolgsrechnungen
wird sich in den meisten Ingenieurbüros
als schwierig darstellen. Als wichtige
Voraussetzung für die Erhebung von Kundendeckungsbeiträgen
wird in der Literatur die
Einführung einer prozessorientierten Kostenrechnung
angesehen. Diese wird in der Praxis
jedoch nur von den großen, eine entsprechende
Kostenstellenrechnung besitzenden
Ingenieurdienstleistern umzusetzen sein.
Sinnvoll wäre es in jedem Fall, die Erträge der
Einzelprojekte den betreffenden Kunden zuzuordnen.
Dies kann als Ausgangspunkt für
weitere Analysen dienen.
Fazit
Der Fokussierung von Ingenieurbüros auf ihre
Kundenbeziehungen kommt – wie dies zur Zeit
auch in anderen Branchen der Fall ist – eine
wachsende Bedeutung zu. Anhand der Durchführung
einer empirischen Studie konnte festgestellt
werden, dass die Schwächen der Ingenieurbüros
grundsätzlich mit denen anderer
kleiner und mittelständischer Unternehmen
übereinstimmen. Gerade den kleinen, oft inhabergeführten
Ingenieurbüros fehlt es an
betriebswirtschaftlichem Know-how, um
eine Evaluierung der Kundenbeziehungen
durchführen zu können. Die in diesem Artikel
aufgezeigten Probleme und Handlungsempfehlungen
sollen Unternehmen sensibilisieren,
sich aktiv mit der systematischen
Strukturierung ihrer Controlling-Systeme
auseinanderzusetzen, um Warnsignale früh zu
erkennen und um einen nachhaltigen Erfolg zu
gewährleisten.
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