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CM November / Dezember 2012
Abb. 4: Definition von Zielstückkosten
Sozialpartner – dies ist eine sehr schlecht
zum Aufwand korrelierte Größe, allerdings
konnte kein anderer Mengentreiber gefunden
werden).
Letztere Tatsache hat der Gesamtimplementierung
aber keinen Abbruch getan – es waren
eher Detailschwierigkeiten, wie sie in jedem
Projekt vorkommen, und die Erkenntnis, dass
es kaum jemals den „one size fits all“-Ansatz
gibt. Als Lehre aus den Schwierigkeiten könnte
man bei vergleichbaren Projekten in Erwägung
ziehen, bestimmte Bereiche aufgrund fehlender
Eignung (z. B. gesetzlich zwingend zu
erbringende Leistungen, die nicht unbedingt
steuerbar sind) auszuklammern.
Die definierten Leistungen wurden in einem
nächsten Schritt ins Verhältnis zu der gebenchmarkten
Kostenbasis und der gedeckelten Zielkostenbasis
gesetzt. Zusammen mit den Istmengenvolumen
aus dem Jahr des Benchmarking
und den erwarteten Mengenvolumina
konnten so Leistungsstückkosten und Leistungszielstückkosten
errechnet werden. Die
Extrapolation der Mengenvolumina wurde dabei
extrem einfach gehalten und orientierte sich
genauso wie die Zielkostenvereinbarung an den
Mittelfristplanungsprämissen.
Neben der Schätzung der Mengenvolumina
war in diesem Schritt die Herausforderung, die
Gesamtkosten sinnvoll den Leistungen zuzuordnen
– dies natürlich ohne die Hilfsmittel einer
systemunterstützten Produktkostenrechnung.
Daher war dies letztlich eine sehr grobe
Kos tenverteilung auf Excelbasis, die sich
primär an der Struktur der Budgetcenter mit
einem zusätzlichen Gemeinkostenzuschlag
orien tierte.
Beispielsweise wurde die Leistung „Personalabrechnung“
einfach so kalkuliert, dass
die Gesamtkosten der Abteilung samt einem
prozentualen Aufschlag durch die Zahl durchgeführter
Abrechnungen dividiert wurden. Innerbetriebliche
Leistungsbeziehungen wurden
dabei komplett ausgeblendet (z. B. die Tatsache,
dass die Personalabrechnung Leistungen
der Finanzbuchhaltung in Anspruch nimmt).
Dies ist natürlich ein sehr einfacher und fehlerbehafteter,
dafür aber pragmatischer Ansatz.
Gerechtfertigt werden konnte er damit, dass
ein Hauptziel des Projekts die Herbeiführung
eines Paradigmenwechsels im Controlling
und im Denken der Mitarbeiter war. Dies
kann man mit hemdsärmelig berechneten
Kostengrößen genauso gut erreichen wie mit
akademisch korrekt berechneten Werten – mit
dem Unterschied, dass Letzteres prohibitiv
teuer ist.
Abbildung 5 skizziert die Ergebnisse aus dieser
Projektphase – auf Gesamtkostenbasis konnte
eine Effizienzlücke gezeigt werden, genauso
wie auf einzelner Leistungsebene. Wie im vorangegangen
Kapitel gezeigt wurde, war Letzteres
ein entscheidendes konzeptionelles Element,
denn die Steuerung als Kostenstelle bedeutete
für uns, nicht nur die Inputseite (Kosten),
sondern auch die Outputseite, die Leistungen
zu verantworten.
Es bleibt hier anzumerken, dass es natürlich
wünschenswert gewesen wäre, direkt die Leistungen
der Dienstleister zu benchmarken und
nicht nur eine Gesamtkostenbasis. Dies war
aber dadurch unmöglich, dass man teilweise
sehr branchenspezifische, nicht marktgängige
Dienstleistungen zu bewerten hatte (und keinen
Benchmarkingpartner aus der Branche hatte),
und zum anderen konnte man nur eine genügende
Anzahl Benchmarkingpartner gewinnen,
indem ein schnelles und unkompliziertes Verfahren
zugesichert wurde. Dies wäre nicht der
Fall gewesen, hätte man auf Leistungsebene
benchmarken wollen.
Phase 4: Umsetzungscontrolling
In der Phase des Umsetzungscontrollings galt
es, die Schließung der oben bestimmten Effizienzlücke
zu überwachen. Die im Rahmen
der vorangegangenen Projektphasen etablierten
Kalkulationsmodelle auf Basis der defi-
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