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Steuerung interner Dienstleister
Steuerung interner Dienstleister
von Kai Hoffmann und Jürgen Reinhard
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Die Bündelung von unterstützenden Servicefunktionen
in zentralen Einheiten (mit
regionaler oder globaler Verantwortung) ist in
den meisten Konzernen heutzutage gang und
gäbe. Diese als Shared Service Center organisierten
Einheiten sind oftmals sogar rechtlich
eigenständige Gesellschaften, die speziell mit
dem Ziel gegründet wurden, eine optimale Servicebereitstellung
für interne Kunden sicherzustellen.
Obgleich dieses Konzept inzwischen sehr weit
verbreitet ist, kann man immer wieder beobachten
– insbesondere einige Jahre nach der
Etablierung dieser Einheiten, wenn sich die
Wogen der Umorganisation geglättet haben, –
dass die Steuerung dieser Dienstleister
kein triviales Problem ist und oftmals durch
suboptimale Lösungen zu erheblichen Reibungsverlusten
führt. Dieser Artikel stellt die
grundsätzlichen Steuerungsprobleme kurz
vor und behandelt dann einen Lösungsansatz,
entwickelt in einem Projekt der Verfasser.
Steuerungsprobleme
Im Folgenden sprechen wir von internen Konzerndienstleistern
und meinen damit interne
Dienstleistungserbringer wie z. B. die Buchhaltungs-
und Beschaffungsabteilung. Die Problemstellung
ließe sich verallgemeinern auf
innerbetriebliche Leistungserstellung an sich
(also insbesondere auch Produktion von Fertigund
Halbfertigerzeugnissen) und die Steuerung
der Leistungsersteller – wir verzichten bewusst
auf diese weitere Auslegung der Thematik,
denn eine Betrachtung auch von innerbetrieblichen
Produktionsstätten würde hier zu weit
führen und den Rahmen sprengen.
Grundsätzlich sind bei der Steuerung interner
Servicedienstleister die folgenden Probleme
zu beobachten:
· Da der Servicedienstleister selber den Auftrag
hat, möglichst kostengünstig zu produzieren
und Effizienzgewinne an die internen
Kunden in Form sinkender Preise weiterzugeben,
können weder EBIT (Ergebnis vor
Steuern und Zinsen) noch Umsatz als wirkliche
Messgrössen fungieren.
· Die Leistungen selber sind sehr oft zwar
marktnah, aber aufgrund historischer Gegebenheiten
und Strukturen nicht vollkommen
vergleichbar, so dass eine Steuerung auf Basis
Marktvergleich schwer fällt. Vor allem die
Kostenposition interner Dienstleister ist oft
nicht vergleichbar mit spezialisierten Dritten,
die „schlankere“ Strukturen und weniger
„Altlasten“ wie hohe Pensionsverpflichtungen
oder höhere Lohnniveaus aus anderen
Tarifverträgen haben.
· Die Kostenbasis ist oft stark fluktuierend,
da externe Dienstleister herangezogen werden,
um variable Kapazitätsanpassungen
zu machen.
· Produktivitätsgewinne sind sehr schwierig zu
messen.
Praxisbeispiel zur Lösung
Das folgende Beispiel beruht auf einem Projekteinsatz
der Autoren in einem weltweit operierenden
Konzern der Dienstleistungsbranche.
Die Implementierung liegt einige Jahre zurück,
so dass die Ergebnisse bereits einer kritischen
Prüfung standhalten und auf Nachhaltigkeit
geprüft werden konnten.
Ausgangssituation
Der ursprüngliche Arbeitsumfang war beschränkt
auf alle Servicedienstleister des
Konzerns in Deutschland. Der Projektauftrag
lautete, ein neues Steuerungskonzept für
diese Konzerndienstleister zu entwickeln –
das Projekt wurde auf Konzernebene vom
CFO gesponsert und hatte damit sowohl den
notwendigen Rückhalt als auch die notwendigen
Freiheiten, um neue Wege zu gehen
und komplett neue Ideen in der Firma einzuführen.
Unter den Konzerndienstleistern gab es sowohl
rechtlich selbständige als auch rechtlich
unselbständige Dienstleister, die als Abteilung
innerhalb der deutschen Konzernmuttergesellschaft
organisiert waren. Die erbrachten
Servicedienstleistungen reichten von
Buchhaltung, Personalwesen (Personaladministration,
Lohnbuchhaltung) über Fuhrparkmanagement
bis zu IT-Leistungen –
mit anderen Worten also das komplette Spektrum
notwendiger Unterstützungsleistungen.
Gestartet wurde das Projekt mit einer Pilotierung
im Bereich Buchhaltung (Shared Service
Center Accounting), bevor eine Anwendung
auf die übrigen Bereiche erfolgte.