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CM November / Dezember 2012
Abb. 5: Total Cost of Ownership (TCO)
deren Umfang das Volumen an Steuern und
Abgaben des Unternehmens übersteigt. Diese
„unsichtbaren“ Ressourcenverbräuche
können im Rahmen eines „Nachhaltigkeits-
Projekts“ ermittelt, immer besser gemessen
und damit intern gesteuert werden.
2. Der interne Output (Ausstoß) taucht in den
Controlling-Berichten des Unternehmens
bislang nur an den Stellen auf, bei denen er
über Verrechnungspreise bzw. eine innerbetriebliche
Leistungsverrechnung bewertet
wird. Mithilfe der Etablierung von Shared
Service Centern lässt sich mehr Transparenz
und Steuerungs-Fähigkeit erreichen. Dabei
geht es nicht vordergründig um Kostensenkungs-Potenziale
in Verbindung mit einer
Auslagerung in Länder mit niedrigeren Personalkosten.
Diese Effekte werden meist
überschätzt und erweisen sich oft nicht als
nachhaltig. Die Haupteffekte werden durch
eine klare Strukturierung der einbezogenen
Geschäftsprozesse erreicht. 15 Die entstehende
Transparenz kann erhebliche qualitative
und quantitative Verbesserungspotenziale
offenlegen.
3. Mit dem Absatz (externer Output) werden
derzeit in unserem Beispielunternehmen Informationen
über die Wirkung der Produkte
und Leistungen beim Nutzer nicht systematisch
erfasst und an alle Bereiche im Unternehmen
kommuniziert. In der Folge fallen
wesentliche Qualitätsmerkmale bei den
Preisverhandlungen „unter den Tisch“ und
werden vom Kunden nicht bezahlt.
4. Um Kenntnisse über das Verhalten (direkter
Outcome) der Kunden im Umgang
mit den bezogenen Produkten besser sowohl
in die Entwicklung als auch die strategische
Preisbildung einzubeziehen, kann
die Methode der „Total Cost of Ownership“
(TCO) genutzt werden. 16 Der Grundgedanke
besteht darin, nicht nur die Anschaffungskosten
/ den Preis einer Investition
oder einer Beschaffung ganz allgemein
zu betrachten, sondern alle Aufwendungen,
die über die gesamte Anwendungszeit mit
der Nutzung der betreffenden Produkte und
Leistungen verbunden sind. Die Methode ist
sowohl für die Beschaffung als auch den
Vertrieb von Vorteil, weil damit die Angebote
verschiedener Wettbewerber fundierter miteinander
verglichen und potenzielle Synergien
einer Kooperation von Verkäufer und
Käufer sichtbar und erschließbar werden
können. Das setzt voraus, dass die nicht im
Kaufpreis berücksichtigten Wirkungen erfasst,
in ihrem Aufwand bewertet und den
jeweiligen Buchungsobjekten durch geeignete
Kontierungsregeln zugeordnet werden
(siehe Abbildung 5). Die TCO-Methode liefert
einen fundierten Ansatz für die strategische
Gestaltung sowohl der Lieferbeziehungen
17 als auch der eigenen Preisbildung.
Das innovative Potenzial der TCO-
Methode kann kaum überschätzt werden. 18
Unser Beispiel-Unternehmen hat deshalb
damit begonnen, die Möglichkeiten für eine
engere Zusammenarbeit mit seinen wichtigsten
Kunden und Lieferanten in diese
Richtung zu erweitern.
5. In den letzten 10 Jahren ist die Reputation
(indirekter Outcome) zunehmend in den
Fokus der Unternehmensführung gerückt.
Das resultiert aus den Erlebnissen der verschiedenen
Krisen seit der Jahrtausendwende.
Reputation widerspiegelt die Einstellung
der relevanten Interessengruppen (Stakeholder)
zum Unternehmen. Im Kern geht es
um Vertrauen: Wie stabil sind die Kooperationsbereitschaft
der beteiligten Partner und
die wechselseitigen Zahlungsbeziehungen
(Preisakzeptanz)? 19 Kommunikatoren und
Controller prüfen derzeit im ICV-Fachkreis
für Kommunikations-Controlling, ob sich ein
einfach und täglich ermittelbares Maß für
wirtschaftlich relevante Reputation 20 in der
Unternehmensführung nutzen lässt:
· Die Stabilität der Kooperationsbereitschaft
kann an der Dauer der Beziehungen auf
den Märkten des Unternehmens (Absatz,
Beschaffung, Kapital, Arbeit, Bildung) gemessen
werden.
· Die Stabilität der wechselseitigen Zahlungsbeziehungen
lässt sich am Volumen
der Einzahlungen bzw. Auszahlungen
messen.
· Die Stabilität der Zufriedenheit der Debitoren
und Kreditoren kann hilfsweise mit
dem Einhalten der Zahlungsziele verfolgt
werden.
Im Grunde ist diese auf drei Aspekte orientierende
Messgröße nichts anderes als die weit
verbreitete Aufteilung in A-, B- und C-Lieferanten,
Kunden etc. Sie fokussiert Reputation
auf ihre wirtschaftliche Relevanz. In der Debitoren-
und Kreditoren-Buchhaltung ist jede
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