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Begriff und Relevanz
Das Working Capital Management hat die Aufgabe,
die geeigneten Hilfsmittel, Methoden und
Messgrößen zur Steuerung des Working Capitals
im Unternehmen bereitzustellen. Hierbei ist
eine größtmögliche Steuerbarkeit über geeignete
Stellhebel anzustreben, um die Struktur des
betrieblichen Umlaufvermögens und die Identifikation
der Beeinflussungsmöglichkeiten für
das Management transparenter darzustellen
(Vgl. Wildemann, 2002). Durch die Freisetzung
von Vermögenswerten, die im Umlaufvermögen
gebunden sind, wird der Umschlag des eingesetzten
Kapitals im Unternehmen erhöht. Die
hieraus resultierenden Liquiditätsreserven wirken
sich direkt positiv auf die Kapitalrentabilität
aus, wenn diese ergebnissteigernd eingesetzt
werden. Neben positiven Wirkungseffekten auf
Kapitalumschlag und Liquidität werden gleichzeitig
Bilanzstrukturen optimiert und Rentabilitätskennzahlen
verbessert. Somit eröffnet das
WCM indirekt auch Chancen auf alternative
Finanzierungsformen über Kapitalgeber, die
ihren Blick verstärkt auf Bilanzstrukturen und
Unternehmenskennzahlen richten (Vgl. KPMG,
2005).
Das Working Capital Management als
inte griertes Konzept
Ein integriertes Working Capital Management
berücksichtigt alle liquiditätswirksamen Prozesse
innerhalb der Wertschöpfungskette. Auf diese
Weise wird das Augenmerk gleichzeitig auf
die zentralen Prozessabläufe Purchase to Pay,
Forecast to Fulfill und Order to Cash gerichtet.
Die prozessbezogene Sichtweise stellt sicher,
dass anfallende Zielkonflikte richtig gewichtet
und Wechselwirkungen und Überschneidungen
zwischen den Prozessen erkannt werden. Beispielsweise
ergeben sich beim Aushandeln von
Liefervereinbarungen mit Kunden gleichzeitig
auch Auswirkungen auf die Produktionsplanung
und entsprechend über den Materialbedarf
auch auf die Liefervereinbarungen mit Lieferanten.
Obwohl dem WCM in der Praxis eine hohe
Bedeutung beigemessen wird, werden die Ziele
des WCM im Vergleich zu anderen Unternehmenszielen
häufig nachrangig behandelt.
Da bei stehen zum einen die organisatorischen
Schwierigkeiten in der systematischen Koordination
der drei Hauptprozesse und zum anderen
der gering eingeschätzte Wirkungshebel des
Purchase to Pay Prozess im Vordergrund. Ein
integriertes WCM-Konzept strebt ein unternehmensweites
Gleichgewicht zwischen den Zielen
Kapitalbindung, Prozesskosten und Prozessqualität
an (Vgl. KPMG, 2005).
Order to Cash
Eine vorteilhafte Gestaltung der Zahlungsvereinbarungen
mit dem Kunden, in Form von kurzen
Zahlungszielen mit geringen Ausfallrisiken,
sind mögliche Steuerungsgrößen. Weitere
Ansatzpunkte zur Reduzierung der Zeitspanne
zwischen Verkauf der betrieblichen Leistungen
und Einzahlung sind ein beschleunigtes Mahnwesen
und die Ausnutzung von Factoring. Insgesamt
sind bei einem effizienten Debitorenmanagement
zu hohe Forderungsbestände zu
vermeiden, indem eine zeitnahe Fakturierung
durch Analyse und Gestaltung der internen
Auftragsabwicklungsprozesse unterstützt wird
(Vgl. Rossen, 2005).
Purchase to Pay
Im Sinne eines verbesserten Cash Managements
sind mit den Lieferanten möglichst lange
Zahlungsziele zu vereinbaren. Gleichzeitig sollte
es möglich sein, eine rasche Auszahlung durch
vorteilhafte Skonti abzugelten. Inwieweit sich
die Zahlungsbedingungen mit den Lieferanten
verhandeln lassen, hängt in erster Linie von
der eigenen Marktstellung und von der Wettbewerbsintensität
ab. Ein erfolgreiches Kreditorenmanagement
steht demnach immer im
Konfliktverhältnis zwischen der Verlängerung
der Zah lungsausgänge für Lieferantenbezüge
und der Sicherung der guten Lieferantenbeziehungen.
Forecast to Fulfill
Zur Reduzierung der Zeitspanne zwischen Produktionsstart
und Verkauf der betrieblichen
Leistungen sind Maßnahmen abzuleiten, die am
Produktionsprozess ansetzen. Die Kapitalbindung
im Wareneingangslager lässt sich spürbar
senken, indem Rohstoffe just in time angeliefert
und Wareneingangskontrollen an den Lieferanten
abgegeben werden. Eine flussorientierte
Anordnung der Fertigungsschritte unter Vermeidung
von Zwischenbeständen erhöht den
straffen und reibungslosen Produktionsdurchlauf
und reduziert zudem die Kapitalbindung
zwischen den Wertschöpfungsprozessen (Vgl.
Rilling, 2003).
Fazit
Die organisatorische Umsetzung des WCM sollte
von einer zentralen Stelle aus erfolgen, die
den Prozessbereichen übergeordnet ist. Diese
zentrale Position, die häufig im Finanzwesen
angesiedelt wird, stellt die Umsetzung der Working
Capital Politik im Unternehmen sicher. In
dieser Funktion werden Richtlinien festgelegt
und Standards dokumentiert, die die prozessübergreifende
Umsetzung des Konzeptes unterstützen.
Je nach Ausgestaltungsform reichen
die weiteren Aufgabenfelder vom Einsatz spezifischer
Kennzahlen in einem standardisierten
Berichtswesen bis hin zur Ermittlung und
Aggre gation von Risikopositionen bei Kunden
und Lieferanten.
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Ersteinsteller: Dipl.-Kfm. (FH)
Thorsten Steinhardt, Grevenbroich
Ständig sucht der ICV Experten, die
im ControllingWiki auf der ICV-Website
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gibt konkrete Handlungsanweisungen,
wie dabei vorzugehen ist.