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CM November / Dezember 2012
nehmensreputation erschüttern (die ursprüngliche
4er Ratingskala umgerechnet auf
eine 10er Skala); hohe Ratingwerte signalisieren
hier also große Reputationseinbrüche bzw.
-krisen aus Sicht der Öffentlichkeit. Im Vergleich
dazu sind Glückskrisen noch höher mit
ihrem potenziellen Negativ-Leverage einzuschätzen.
Wie nämlich Abbildung 10 verdeutlicht,
sind diese Glückskrisenelemente sowohl
aus Mitarbeiter- als auch aus externer Stakeholdersicht
und ebenfalls aus der Perspektive
der allgemeinen Öffentlichkeit mit einem i. d. R.
noch höheren Negativ-Leverage (= höhere
Ratingwerte) ausgestattet. M.a.W.: Diese Risikoelemente
für Glückskrisen in Abbildung 10
zeigen an, in welchem Ausmaß Mitarbeiter vs.
andere Stakeholders vs. die breite Öffentlichkeit
die Harmonie und insofern auch die Glücksaustrahlung
negativ beeinflusst sehen.
Fazit und Controller´s Glück
Controller´s allgemeine Glückstreiber werden
als Fazit in einen Bedeutungs- bzw. Gewichtungsvergleich
zum Manager gesetzt (Ratingwerte
in Abbildung 11, in der Tabelle aus
Darstellungsgründen auf eine Nachkommastelle
gerundet). Ohne auf Alters-, Branchenund
Unternehmensgrößenunterschiede hier
eingehen zu können, zeigen sich anhand der
ausgewählt dargestellten Items insgesamt viele
Entsprechungen und Gemeinsamkeiten.
Dabei wird durch die Personengruppendifferenzierung
in
1. Controller im kleineren Mittelstand
2. Controller im größeren Mittelstand
3. Konzerncontroller
4. Topmanager
5. Middle-Management
6. Lower-Management
7. Familienunternehmer/Eigentümer
8. Externer Consultant
zusätzliche Transparenz in die Analyse
gebracht.
Abb. 6: Glückskernfragen (Auswahl)
Abbildung 11 zeigt, dass der unternehmerische
Glücksbeitrag im Vergleich zu allgemeinen
Glücksbeiträgen meist nur relativ gering
ist, speziell aber Topmanager und Unternehmer/Eigentümer
hier wohl glücksempfänglicher
als manche andere Personengruppen
sind. Kurzfristig kann allerdings Unzufriedenheit
– etwa durch Arbeitsbelastung und Monkeys
(vgl. etwa Witt/Witt 2012e) – glücksreduzierend
wirken.
Abbildung 12 veranschaulicht abschließend, ob
und in welchem Umfang Glück vs. Zufriedenheit
vs. Motivation zusammenhängen, und
zwar wiederum in Bezug auf die bereits aus Abbildung
9 bekannte Differenzierung in acht Personengruppen,
wobei namentlich beim Topmanagement
und bei Familienunternehmern die
Fremdeinschätzung der Motivation unterblieb
und vielmehr durch den Ratingwert ersetzt
wurde, den auch die Selbsteinschätzung der
Motivation trägt. Controller aus größeren Mittelstandsunternehmen
führen das Glücksranking
der Controllergilde an. Zudem sind sie fast
ähnlich glücklich wie Topmanager. Dies liegt vor
allem daran, dass die individuellen Freiräume
relativ groß sind.
Ferner ist in Abbildung 10 aber auch ohne
Einsatz weiterer formaler statistischer Methoden
(etwa Korrelationskoeffizient) nur mit
bloßem Augenschein schon erkennbar, dass
Zufriedenheit und Glücksempfinden nicht
unbedingt eng zusammenhängen. Überdies
korrelieren auch die Motivationseinschätzungen
nicht besonders eng mit Glück und
Zufriedenheit.
Als Quintessenz werden wir uns nicht zu Glücksempfehlungen
treiben lassen. Gleichwohl fielen
uns einige Tendenzen auf, die wir noch einmal
separat als zusammenfassendes Statement
formulierten und durch Controller und Manager
raten ließen. Diese daraus resultierenden Ergebnisse
veranschaulicht zusammenfassend
Abbildung 13. Daraus abgeleitet vielleicht dann
doch eine wenn auch sehr vergröberte Meta-
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