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Kundenmanagement mit dem Kundenwert
und weniger wertvolle Kunden unterscheiden
(vgl. Abbildung 6).
Abb. 5: Auswirkungen der Kundenloyalität auf die Preisgestaltung
· „spezielle Angebote gibt es für treue
Kunden“ sowie
· „treue Kunden genießen Sonderleistungen
und Kulanz“.
Demgegenüber sind es allerdings rund 26 %
der Unternehmen, die ihren loyalen Kunden
keinerlei Preisvorteile einräumen. Vermutlich
greift man zwecks Vermeidung eines Preisverfalls
nur ungern zu diesem Instrumentarium,
zumal Preisnachlässe bekanntlich „gewinnschädigend“
sind, werden sie nicht durch spürbaren
Mehrabsatz überkompensiert. Außerdem
ist es gerade ein Ziel des Aufbaus von
Kundenloyalität, den Preis aus der Schusslinie
zu nehmen und die Preissensibilität des Kunden
zu reduzieren.
Strengen sich Unternehmen bei
der Rückgewinnung von wertvollen
Kunden besonders an?
Rund die Hälfte der Unternehmen betreibt
eine systematische Kundenrückgewinnung
und geht nach einem Kundenverlust erneut aktiv
auf diese zu, um verlorenen Boden wieder
gut zu machen. Dies kann lohnend sein, denn
die bestehenden Kontakte werden genutzt und
man beginnt „nicht von Null“, wie bei einer Neukundengewinnung.
Interessant ist dabei die
Frage, ob der Kundenwert die Rückgewinnungsanstrengungen
beeinflusst? Aus den
Studienergebnissen geht hervor, dass von den
Unternehmen, die systematische Kundenrückgewinnung
betreiben, immerhin 46 % wertvolle
Dies erfolgt zum Beispiel durch Konzentration
der Aktivitäten auf mittels ABC-Analyse klassifizierte
A-Kunden, für B- und vor allem C-Kunden
werden die Rückgewinnungsressourcen
nicht aufgewendet. Weiterhin gibt es Unterschiede
in der Art der Kundenansprache.
Für weniger wertvolle Kunden werden kostengünstige
Kanäle wie Brief oder elektronische
Medien verwendet, mit zunehmendem Kundenwert
erfolgt vermehrt eine telefonische oder gar
persönliche Kontaktaufnahme. Auch die Anreizgestaltung
erfolgt in Abhängigkeit vom
Kundenwert. Bei wertvollen Kunden sind die
Unternehmen bereit, mit Geld-, Sachprämien
und Sonderkonditionen für eine erfolgreiche
Rückgewinnung tiefer in die Tasche zu greifen
als bei weniger wertvollen Kunden.
Dennoch bleibt festzuhalten, dass 54 % der
Unternehmen, die eine systematische Rückgewinnung
betreiben, keine Differenzierung des
Mitteleinsatzes nach Kundenwert vornehmen.
Hier gibt es offensichtlich noch ungenutztes
Potenzial, Rückgewinnungskosten und -nutzen
besser in Einklang zu bringen. Das im nachfolgenden
Kapitel vorgestellte Praxisbeispiel von
E-Plus zeigt, wie man konkret den Mitteleinsatz
bei der Kundengewinnung differenzieren
kann. Allerdings bedarf dies einer wohlüberlegten
Systematik und einer am point of sale
verfügbaren aktuellen Informationsbasis.
Kundenwertbasiertes Management
bei E-Plus und Lufthansa 1
Steuerung der Kundengewinnung
nach Wertbeitrag bei E-Plus
Die vorgestellten Studienergebnisse zeigen,
dass 36 % der Unternehmen ihre Bemühungen
in der Kundengewinnung in Abhängigkeit des
Kundenwerts unterschiedlich gestalten. Bei der
Rückgewinnung trifft dies für 46 % zu. Für
wertvolle Kunden ist man bereit, höhere Marketing-
und Vertriebsressourcen zu investieren als
für weniger wertvolle Kunden.
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Abb. 6: Kundenrückgewinnung
Bei der E-Plus Mobilfunk GmbH & Co. KG erfolgt
die Umsetzung dieses Ansatzes während