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CM November / Dezember 2012
heruntergebrochen werden (z. B. relative Steigerung
des Free Cash Flows).
Um Liquiditätsziele erreichen zu können, muss
zunächst eine realistische Planungsgrundlage
geschaffen werden. Der wichtigste Bestandteil
für die Liquiditätsplanung ist die Umsatzplanung,
da sie Auskunft über die zu erwartenden
Einzahlungen gibt. Nachdem das Absatzziel
definiert wurde, ist auch eine Ermittlung der
Kos ten für die Produktion, den Transport
und die Vermarktung möglich. Im Rahmen der
Liquiditätsplanung werden die zu erwartenden
Ein- und Auszahlungen auf Tage, Wochen
und Monate verteilt.
Bei einem kurzen Prognosehorizont ist eine
sehr detaillierte Planung möglich, da die Summe
der zu bezahlenden Rechnungen und die zu
erwartenden Zahlungseingänge (z. B. offene
Postenliste) der Buchhaltung bereits bekannt
sind. Je weiter die Planung in die Zukunft geht,
desto ungenauer wird sie, da auf weniger konkrete
Informationen, wie etwa Bestellobligos
oder noch nicht fakturierte Lieferaufträge, zurückgegriffen
werden muss. Um potenzielle
Liquiditätsengpässe und -überschüsse auch
mittel- und langfristig frühzeitig erkennen zu
können, empfiehlt sich eine rollierende Cash
Flow-Planung.
Um verlässliche Zahlen für die Liquiditätsplanung
zu erhalten, ist die Einführung einer Cash
Flow-Organisation ratsam. Aus jeder Cash
Flow-relevanten Abteilung, z. B. Vertrieb, Einkauf
und Produktion, sollte ein Mitarbeiter für
die Planung und Ermittlung der Liquiditätskennzahlen
zuständig sein. Je nach finanzieller Lage
des Unternehmens sollten diese Kennzahlen
und Prognosen mindestens einmal pro Monat
an das Controlling berichtet und dort konsolidiert
sowie interpretiert werden. Abbildung 3
stellt das Zusammenspiel von Controlling-,
Finanz- und Rechnungswesenabteilung in
Sachen Cash Flow-Planung dar.
Abb. 3: Cash Flow Organisation (Accenture)
Nach Berechnung der Ist-Kennzahlen und der
Erstellung einer validen Liquiditätsplanung
kann mit der Cash Flow-Steuerung begonnen
werden. Kurzfristig ist der Cash Flow
hauptsächlich durch das Verschieben von Einund
Auszahlungen steuerbar. Je nach Finanzlage
des Unternehmens muss entschieden werden,
ob eine fällige Rechnung umgehend unter
Abzug von Skonto, kurz vor Ende des Zahlungszieles
oder nach der zweiten Mahnung bezahlt
werden soll. Bei solchen Entscheidungen
sollten jedoch eventuelle Auswirkungen auf
Guthabenzinsen, Skonti und Lieferantenbeziehungen
berücksichtigt werden.
Herausforderungen
bei einer Einführung
In Abhängigkeit der Planungsstufen und Planungshorizonte
gilt es bei der Einführung einer
Cash Flow-Steuerung verschiedenste Herausforderungen
zu meistern. So sollten in der langfristigen
Cash Flow-Planung zukünftige strategische
und operative Investitionen detailliert
geplant und insbesondere die möglichen Auswirkungen
dieser Investitionen auf den Cash
Flow ermittelt werden. In vielen Unternehmen
werden die langfristigen Investitionen sehr
genau geplant, dabei aber nicht die Fragen
einer konkreten Finanzierung in der Planung
berücksichtigt.
Werden z. B. langfristige Investitionen durch
Fremdmittel finanziert, so resultieren zukünftig
daraus auch Zinszahlungen und Tilgungen. Innerhalb
des mittelfristigen Planungs- und Steuerungshorizonts
ist es besonders wichtig, die
exakten Zahlungspläne der bereits begonnen
Investitionsvorhaben, der mittelfristigen Einkaufskontrakte
sowie aller regelmäßig wiederkehrenden
Zahlungen zu kennen. Bei der Einführung
einer kurzfristigen, operativen Cash
Flow-Steuerung stellt sich häufig die Frage, wie
detailliert das Bestellobligo vorhanden ist und
wie Informationen zu offenen Posten – sowohl
Zahlungseingänge wie auch Zahlungsausgänge
– verlässlich ermittelt werden können.
Darüber hinaus wird bei Projekten immer wieder
deutlich, dass in vielen Firmen die Liquiditätsziele
der Unternehmensführung nicht richtig
verstanden werden. Selbst wenn KPIs für das
Gesamtunternehmen definiert wurden, wissen
viele Abteilungen nicht, ob sie die definierten
Ziele erreichen. Es empfiehlt sich daher eine
Einbindung von Cash Flow-Zahlen in Balanced
Scorecards, Dashboards und die Bonusberechnung
von Führungskräften. In
vielen Unternehmen ist sowohl die Treasury- als
auch die Controlling-Abteilung für die Cash
Flow-Planung zuständig. Es sollte eine enge
Abstimmung der beiden Abteilungen erfolgen
und eine Cash Flow-Organisation eingerichtet
werden, um die Transparenz über die Herkunft
und Verwendung der liquiden Mittel zu erhöhen
und Cash-Treiber zu definieren (vgl. Abbildung 1).
Viele Unternehmen nutzen für ihre Cash Flow-
Planung ausschließlich oder überwiegend Excel,
wodurch die Liquiditätsplanung fehleranfällig,
zeitintensiv und nur begrenzt transparent
ist. Bereits eine Teilautomatisierung des
Cash Flow Reportings kann die Cash Flow-
Planung erheblich verbessern. Das langfristige
Ziel des Unternehmens sollte jedoch eine
Automatisierung der Cash Flow-Berechnung
sein, dadurch wird die Planungsqualität gesteigert
und die Liquiditätssteuerung ermöglicht.
In vielen Unternehmen werden Cash Flow-
Kennzahlen noch nicht monatlich berichtet
und geeignete Computersysteme nur begrenzt
verwendet, was zu einer vereinfachten und
häufig ungenauen Liquiditätsplanung führt. Um
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