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Cash Flow als Kerngröße in der Unternehmenssteuerung
Cash Flow als Kerngröße in
der Unternehmenssteuerung
von Tobias Haerle, Simone Hellener und Stephan Kaum
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Immobilien-, Finanz- und Eurokrise haben die
Bereitstellung und Beschaffung von Finanzmitteln
und die Innenfinanzierungsfähigkeit (Cash
Flow-Generierung) aus dem operativen Geschäft
in den Fokus der Entscheidungsträger
gerückt. Aktuelle Projekte und Gespräche mit
verschiedenen CFOs bestätigen, dass die Berücksichtigung
von Cash Flow-Kennzahlen und
die Auswirkungen der zu treffenden Entscheidungen
auf die Liquidität mehr und mehr in den
Mittelpunkt rücken. Die Integration von Cash
Flow Kennzahlen in die Gesamtunternehmenssteuerung
gewinnt daher eine immer
größere Bedeutung.
Unternehmen sehen sich in Zeiten von hohen
Kapitalkosten und steigendem Wettbewerbsdruck
im operativen Geschäft mehr denn je
damit konfrontiert, den Spagat zwischen
niedrigen Kapitalbeschaffungskosten und
zukünftiger Wertgenerierung zu schaffen.
Nur mit einer in die Gesamtunternehmenssteuerung
integrierten Cash Flow-Steuerung kann
sichergestellt werden, dass eine optimierte
Kapitalallokation erfolgt und benötigte Mittel
für Investitionen und Innovationen nachhaltig
bereitgestellt werden können.
Darüber hinaus ermöglicht das Vorhandensein
einer zuverlässigen und fortgeschrittenen
Liquiditätsplanung und Liquiditätssteuerung
eine genaue Einhaltung der prognostizierten
Cash Flow-Kennzahlen, die in der
heutigen Zeit von Investoren und Analysten
erwartet wird.
Im Folgenden wird erläutert, wie eine mögliche
Ausgestaltung der Steuerungsgröße „Cash
Flow“ aussehen kann und welchen Einfluss sie
auf die Unternehmensplanung hat. Es werden
die Möglichkeiten und der Nutzen einer Steuerung
nach Cash Flow-Kennzahlen dargestellt,
und eine effiziente Umsetzung anhand eines
Projektbeispiels demonstriert.
Notwendigkeit von Cash Flow-
Kennzahlen in der Unternehmenssteuerung
Entscheidet sich ein Unternehmen für eine
(pro-)aktive Cash Flow-Steuerung, sind die
Kernziele in der Regel:
1. Die Sicherstellung, dass das operative Geschäft
nicht aufgrund von Liquiditätsproblemen
beeinflusst oder gar unterbrochen wird.
2. Steigerung der Kreditwürdigkeit-Rankings.
3. Einhaltung der Fremdkapitalrichtlinien.
4. Erfüllung von Investorenzielen.
Ein wichtiger Schritt, um diese vier Ziele zu erreichen,
ist die Integration von Cash Flow-
Kennzahlen in die Unternehmenssteuerung.
Cash Flow-Kennzahlen, wie z. B. operativer
Cash Flow oder Free Cash Flow sowie weiterführende
relative Cash Flow-Größen (z. B.
Nettoinvestitionsdeckung, Entschuldungsgrad)
dienen nicht nur als Referenz- und Kontrollpunkte
im Steuerungsprozess, sondern bilden
vielmehr die Grundlage für eine realistische
Cash Flow-Planung.
Der operative Cash Flow, d. h. der Mittelzufluss
aus der laufenden Geschäftstätigkeit, zeigt auf
welche eigenen Mittel für Investitionen und
Schuldentilgung genutzt werden können. Eine
weitere Kennzahl ist der Free Cash Flow, dieser
setzt sich aus dem operativen Cash Flow und
dem Cash Flow aus der Investitionstätigkeit zusammen.
Diese Kennzahl ist insbesondere für
Analysten interessant, da sie aufzeigt, welche
Mittel für Dividenden oder auch für die Rückzahlung
von Krediten zur Verfügung stehen.
Ausgestaltung einer integrierten
Cash Flow-Planung
Die Cash Flow-Kennzahlen sollten am operativen
Geschäft ausgerichtet sein. Sie müssen
für jeden klar verständlich formuliert sein und in
regelmäßigen Intervallen überprüft werden.
Eine valide Cash Flow-Prognose ist verbunden
mit den operativen Systemen und dem
Budgetierungsprozess. Darüber hinaus sollte
die Cash-Prognose treiberbasiert sein, um
finanzielle Auswirkungen von Geschäftsentscheidungen
und der Umwelt zu bewerten. Um
reale Echtzeitdaten zu erhalten, sollte eine
Automatisierung der Cash Flow-Prognose und
deren Integration in den regulären Planungsprozess
erfolgen.
Die Ausgestaltungsmöglichkeiten einer Cash
Flow-Planung richtet sich im Grunde nach den
Planungsstufen bzw. Planungshorizonten eines
Unternehmens. Die Planungsstufen können,
auch wenn es keine einheitliche Nomenklatur
gibt, in Strategisch, Taktisch und Operativ unterteilt
werden. Abbildung 1 zeigt das Zusammenspiel
von Liquiditäts- und Gesamtunternehmenssteuerung.
Die operative Cash Flow-Planung hat in der
Regel einen Planungshorizont von 30 bis 90
Tagen und beschäftigt sich mit der Identifikation
von Finanzierungsanforderungen und mög-